Konsultin kesätarinoita johtajuudesta, osa 3: Neuvova johtaja neuvoo työntekijöittensä motivaation upoksiin

Olen kohdannut pitkän työurani aikana monenlaisia johtajia, niin hyviä kuin huonojakin ja kaikkea siltä väliltä Kukaan kohtaamistani johtajista ei ole ollut täydellisen hyvä tai äärimmäisen huono johtajana ja ihmisenä, vaan he ovat kaikki olleet täydellisen epätäydellisiä ihmisiä, kuten me kaikki ihmiset olemme. Kaikki johtajat ovat erilaisia persoonia ja yksilöitä, mikä tietenkin tekee jokaisen johtamisvalmennuksen yksilöidyksi ja kunkin tarpeeseen räätälöidyksi projektiksi. Tämä on tärkeää jo siksi, että näiden erilaisten persoonien erot näkyvät ja korostuvat heidän johtamisessaan. Johtajan esimerkki vaikuttaa merkittävästi omaan työyhteisöönsä, niin hyvässä kuin pahassa. Olen kesäsarjani kahdessa aikaisemmassa osassa käsitellyt autoritääristä ja osallistavaa johtajaa. Tässä osassa esittelen jälleen teille erään työssäni kohtaamani johtajan, tuon esille hänen toimintaansa sekä hänen johtamisensa ja persoonansa vaikutuksia hänen työyhteisössään. Tämänkertaisen tarinani johtaja on ihmisenä persoona isolla P-kirjaimella, valloittava ihminen, loistava seuraihminen, hyvä tarinankertoja, mutta johtajuudessa ja siinä kasvamisessa hänellä on vielä paljon tekemistä. Tässä yhteydessä onkin hyvä muistaa, että kukaan ei ole, ainakaan vielä, syntynyt johtajaksi, vaan johtajuuden polun kulkeminen vaatii jatkuvaa kasvamista ja itsensä kanssa kamppailua. Joillakin johtajilla kasvu on helpompaa ja joillakin toisilla taas vaikeampaa. Esimerkkijohtajallani tuo kasvu ei ehkä ole ollut siitä helpoimmasta päästä. Tämän vuoksi olenkin ko. henkilön ja organisaation tunnistamisen häivyttämiseksi yleistänyt ja muuttanut tarinani yksityiskohtia.

”Petteri (nimi muutettu) on keski-ikäinen keskisuuren metalliteollisuudessa toimivan perheyrityksen yksikönjohtaja. Hän on yli 30 vuoden ajan eli lähes koko työuransa ajan työskennellyt nykyisessä työpaikassaan edeten pikkuhiljaa työurallaan ”rivityöntekijästä” yksikönjohtajan asemaansa. Yhtenä tärkeänä syynä Petterin pitkään työuraan samassa työpaikassa on hänen nuorena miehenä tekemänsä onnistunut ”naimakauppa” hänen mennessään naimisiin yhden yrityksen omistajasuvun jäsenen tyttären kanssa. Ihmisenä Petteri on yleensä hyväntuulinen, kohtelias ja, ainakin omasta mielestään, mainio seura- ja huumorimies. Esimiehenä Petteri pitää itseään varsin demokraattisena ja nykyaikaisena johtajana, joka ottaa alaisensa hyvin huomioon päätöksenteossaan. Petteri on omia esimiestaitojaan kehittänyt osallistumalla moniin esimiesvalmennuksiin ja johtamisalan koulutuksiin. Näistä koulutuksista mainittakoon vaikka se, että hän on suorittanut mm. johtamisen erikoisammattitutkinnon (JET). Petteri pitääkin itseään hyvänä esimiehenä ja uskoo alaistensa olevan asiasta samaa mieltä.”

Petteri kuuluu siihen esimiesjoukkoon, joka uskoo pitkän työ- ja elämänkokemuksensa johdosta sekä omasta mielestään erinomaisen osaamisensa perusteella olevansa muita kykenevämpi työssään. Petteri uskoo itse tietävänsä ratkaisut lähes kaikkiin ongelmiin ja haasteisiin. Hänen missionaan voidaan pitää ”itseään säästämättä” ja ”hyvää hyvyyttään” auttaa työntekijöitään havaitsemaan tämä viisaus. Hänt’ä voidaankin pitää varsin tyypillisenä esimerkkinä neuvovasta eli ”isällisestä” johtajasta. Neuvovan johtajan mielestä johtajuus perustuu joko hänen pitkään työkokemukseensa, korkeaan koulutukseensa, omaan hyvään ammattitaitoonsa tai näihin kaikkiin edellä mainittuihin tekijöihin yhdessä.

”Tapasin Petterin ensimmäistä kertaa infotilaisuudessa aloittaessamme kaksivuotista esimiesvalmennusprojektia hänen yrityksessään. Valmennusta koskevan infotilaisuuden jälkeen Petteri tuli kohteliaasti esittäytymään ja kertoi käymistään monista esimiesvalmennuksista ja –kursseista sekä siitä, että hän piti itseään lähes ”täysinoppineena ” ja hyvänä esimiehenä. Hän kertoi arvostavansa työntekijöittensä työntekoa ja hänen mielestään hekin arvostivat häntä esimiehenä. Totuus tästä tuli hänen kohdallaan varsin karulla tavalla esille. Jokaiseen yrityksemme pitkäaikaiseen valmennusprojektiin kuuluu mukaan osallistujien 360 asteen arvioinnit ennen valmennusta, valmennuksen aikana sekä valmennuksen jälkeen. Heti ensimmäisessä arvioinnissa Petteri sai omilta suorilta alaisiltaan varsin tyrmäävän arvioinnin esimiehenä. Saatuaan tästä arvioinnista koosteen, osui se Petteriin kuin salamanisku kirkkaalta taivaalta. Tämän jälkeen hän osoittikin ”todellisen karvansa”. Hän nimittäin kutsui kaikki suorat alaisensa yksikkönsä neuvotteluhuoneeseen palaveriin, jossa hän naama punaisena vaati kaikkia kertomaan mitä kukin heistä oli kirjoittanut arvioinneissaan.! Palaverissa syntyi täysi hiljaisuus, ja lopputulos oli fiasko. ”

”Neuvova johtaja kuvittelee toimivansa epäitsekkäästi, kaikkien etua ajaen ottamalla kaikki ihmiset huomioon toiminnassaan”

Tässä Petterin esimerkin tavoin tuli esille ehkä yksi suurimpia neuvovan johtamisen dilemmoja. Neuvova johtaja itse kuvittelee toimivansa epäitsekkäästi, kaikkien etua ajaen ottamalla kaikki ihmiset huomioon toiminnassaan ja päätöksenteossaan. Ehkä asiaa voisi kuvata jopa niin, että hän elää eräänlaisessa kuplassa tietämättä kunnolla, mitä muut ihmiset hänestä ja hänen johtajuudestaan todella ajattelevat. Neuvova johtaja ei aina huomaa, että hänen kuvitelmansa ja totuus ovat kaukana toisistaan.

”Petterin saamien huonojen palautteiden ja edellä kertomani katastrofaalisen palaverin jälkeen, tuli hän luokseni neuvonpitoon loukkaantuneena työntekijöittensä antamiin arviointeihin sekä hämmentyneenä omasta johtajuudestaan. Hieman hänen rauhoituttuaan, kysyin häneltä voisimmeko keskustella arvioinnissa esiin nousseista asioista. Petteri suostui tähän ja hän kertoi olevansa erittäin pettynyt saamistaan kommenteista. Sitä hän ihmetteli eniten, että hänelle ei kukaan hänen alaisistaan ole koskaan puhunut mitään hänen johtamistavoistaan. Petterin omasta mielestä hänen kanssaan voi kuka tahansa keskustella vapaasti lähes kaikista asioista ja hänen kanssaan voi olla myös vapaasti eri mieltä. Lisäksi hän pitää itseään hyvänä kuuntelijana. Arviointien kautta tuli esille kuitenkin toisenlainen Petteri. Hänen alaistensa mielestä nimittäin Petterin tapana on jatkuvasti ohjeistaa ja neuvoa heitä. Lisäksi hän heidän mielestään käy jatkuvasti ”kyttäämässä” heidän työntekoaan. Tämä taas tuo esille sen, että työntekijät kokevat, että Petteri ei luota heihin ollenkaan. Työntekijöiden arvioinneista nousi esille myös, että keskustelutilanteissa Petteri kyllä kuulee alaisiaan, mutta kuunteleeko hän todella heitä, on jo aivan eri asia. Ainakaan se ei työntekijöiden mielestä näy käytännön toiminnassa ja päätöksenteossa. Petterin alaiset kyllä pitävät Petteriä päällisin puolin leppoisana esimiehenä, mutta hänestä on helppo nähdä nopeasti, kun hän loukkaantuu”

”Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yrittää pitää kaikki työntekijänsä valvovan silmänsä alla”

Neuvovan johtajan suurin heikkous on hänen omien alaistensa jatkuva ohjeistaminen, neuvojen antaminen sekä heidän töittensä jatkuva ja pikkutarkka valvominen. Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yrittää pitää kaikki työntekijänsä valvovan silmänsä alla. Tämä tietenkin laittaa ihmiset epäilemään, että esimies ei luota heihin. Tämä taas vaikuttaa työmotivaation sitä heikentäen. Usein neuvova esimies pitää itseään sosiaalisesti lahjakkaana, mutta hän on vuorovaikutus- ja keskustelutilanteissa herkkä asemastaan ja loukkaantuu helposti.

”Kuten jo aikaisemmin kerroin, pitää Petteri itseään demokraattisena johtajana. Tässäkin asiassa hänen alaistensa arvioinnit kertovat aivan toista tarinaa. Heidän mukaansa Petteri runnoo asiat eteenpäin aivan omien mielipiteittensä ja kantojensa mukaan, vaikka hän pyrkiikin omien sanojensa mukaan ottamaan muiden mielipiteet huomioon keskusteluissa ja palavereissa. Työntekijöitten mielestä tämä on kuitenkin näennäistä, sillä he katsovat, että eteenpäin menevät vain Petterin itsensä kannattamat asiat sekä hänen esityksiään tukevat esitykset Palaverit enemmänkin muistuttavat elonkuvan käsikirjoitusta, johon ei sallita muutosten tulla häiritsemään etukäteen kirjoitetun tarinan kulkua. Näin kaikki jo etukäteen tietävät, mitä palavereissa tullaan päättämään. Tämän vuoksi hänen johtamansa palaverit olivatkin keskusteluvilkkaudeltaan varsin kuolleita ja apaattisia.”

”Neuvova johtaja jopa kerjää omia päätöksiään kannattavia mielipiteitä”

Neuvova johtaja itse valitsee ne haasteet ja ongelmat, joihin pyritään löytämään ratkaisuja. Tämän jälkeen hän esittää ongelmat ja niiden ratkaisuvaihtoehdot muille, analysoi niitä sekä tekee myös ratkaisupäätökset sen paremmin muita kuulematta. Kun tämä on tehty, odottaa hän muiden hyväksyvän ja kannattavan hänen päätöksiään. Toisinaan tuntuu jopa siltä, että neuvova johtaja itse asiassa jopa kerjää omia päätöksiään kannattavia mielipiteitä ja on erittäin pettynyt, jos niitä ei jostain syystä tulekaan. Jos taas joku ”kehtaa” arvostella neuvovan johtajan tekemiä päätöksiä, hän joko ohittaa ne turhana selittelynä tai sitten hän kokee arvostelun epäoikeudenmukaisena. Tällöin hän tuntee itsensä ”marttyyriksi, jonka ansioita kukaan muu ei ymmärrä”. Kuriositeettina voidaan sanoa, että suomalaiseen teollisuushistoriaan kuuluvat ns. patruunajohtajat voidaan laskea kuuluvan myös näiden neuvovien johtajien ryhmään.

”Petterille kunniaksi pitää kuitenkin sanoa, että ensijärkytyksestä toivuttuaan ja hieman lapsellisista kiukkukohtauksista luovuttuaan, hän on alkanut tarkemmin miettiä omaa johtajuuttaan ja toimintaansa johtajana. Hän on selvästi osoittanut haluavansa kehittää itseään johtajana. Tästä osoituksena on, että Petteri on pohtinut johtajuuttaan paitsi minun ja parin kollegansa kanssa, niin myös yhdessä omien suorien alaistensa kanssa. Tämän vuoksi ei ole ihmekään, että kaksivuotisen esimiesvalmennusprojektimme aikana Petterin saamat arvioinnit ovat vähitellen parantuneet. Tämä tietenkin on rohkaissut häntä kulkemaan eteenpäin johtajuuden kivisellä, mutta samalla myös parhaimmillaan antoisalla polulla.”

”Jokainen johtaja voi halutessaan kehittää omaa johtajuuttaan ja omia johtamistaitojaan”

Niin, Petteri on mielestäni hyvä esimerkki siitä, että jokainen johtaja voi, lähtökohdistaan huolimatta ja niin halutessaan, kehittää omaa johtajuuttaan ja omia johtamistaitojaan. Se vaatii ensin pysähtymistä ja lähtökohtatilanteen arviointia. Tämä pysähtyminen tapahtuu joskus jopa hieman karullakin tavalla, mutta se on parhaimmillaan erittäin herättävä kokemus. Pysähtymisen ja arvioinnin jälkeen hänen pitää keskittyä itsensä ja johtajuutensa pohtimiseen sekä paneutua itsensä johtamiseen. Tärkeintä kuitenkin on, että nämä pohdinnan ja kehittämisen tulokset kyetään viemään käytäntöihin. Tämä reitti ei ole niitä helpoimpia matkustaa, vaan se vaatii lujaa tahtoa ja hyvää motivaatiota. Mutta kuten Petterinkin esimerkki osoittaa, tulokset voivat olla rohkaisevia ja johtajuudessa kasvamista eteenpäin vieviä.

Esa Lehtinen

 

7 kommenttia artikkeliin “Konsultin kesätarinoita johtajuudesta, osa 3: Neuvova johtaja neuvoo työntekijöittensä motivaation upoksiin”
  1. avatar Susanna sanoo:

    Mitä neuvoja sinulla on meille alaisille? Miten pärjätä paremmin ei-täydellisten esimiesten kanssa? Täydellisiä esimiehiä kun harvemmin löytyy…

  2. avatar Esa Lehtinen sanoo:

    Hei Susanna!

    Nyt teit ison kysymyksen, johon vastatakseni pitäisi melkeinpä kirjoittaa kirja 🙂 . Yritän kuitenkin vastata lyhyesti. Elämme epätäydellisessä maailmassa, missä epätäydellisiä ihmisiä johtavat epätäydelliset johtajat. Näin tapahtuu myös työyhteisöissä. Täydellistä johtajaa tai työntekijää ei ole olemassa, eikä sellaista koskaan tulekaan. Sanonnassa ”esimies johtaa esimerkillään” on paljon perää, mutta se ei poista vastuuta myöskään alaisilta. Työyhteisöt muodostuvat esimiehistä ja heidän alaisistaan, jotka vasta yhdessä toimiessaan muodostavat vallitsevan ilmapiirin omassa työyhteisössään. Työntekijät eivät voi siirtää kaikkea vastuuta työyhteisön toiminasta esimiehilleen. Esimerkiksi esimies ei kykene väkisin motivoimaan työntekijöitään, vaan työntekijän pitää itse kyetä motivoitumaan. Esimies voi antaa vain edellytyksiä siihen. Tämän takia onkin tärkeää, että alaistaidoista (tai itse käytän mieluimmin termiä ”työyhteisötaidot”) puhutaan ja keskustellaan työpaikoilla. Tämä on tärkeää, sillä työyhteisöä voidaan pitää eräänlaisena ekosysteeminä, jonka menestymiseen tarvitaan kaikkia sen osia, niin työntekijöitä, esimiehiä kuin johtajiakin. Jos jokin osa ei toimi, vaikuttaa se kaikkiin muihin ekosysteemin osiin, lopulta myös itseensä. Kärjistäen voisi sanoa, että yksikin ”mätäpaise” joukossa levittää myrkkyä vähitellen, ja pahimmilaan, kaikkin muihin, työyhteisön jäseniin. Tai jos ajatellaan positiivisimmin, niin jokainen työyhteisön jäsen voi vaikuttaa omalla toiminnallaan, omilla puheillaan ja teoillaan myönteisesti koko työyhteisöönsä. Hyvät asiat leviävät yleensä hitaammin kuin huonot asiat, mutta leviävät kuitenkin, jos vain ihminen niihin tarpeeksi uskoo ja on valmis tekemään työtä niiden eteen.

    Summasummarum, tällä kaikella edellä kerrotulla vuodatuksella siis halusin lähinnä sanoa sitä, että alaisillakin on vaikutusta esimiesten toimintaan. Parhaat työyhteisöt ovat sellaisia, jossa sekä esimiehet että alaiset tukevat toisiaan ja toistensa kasvua. Näin tuo ekosysteemi alkaa kukoistaa ja toimia tehokkaasti ja tuottavasti. Jokainen työyhteisö on osiensa summa, ja parhaat työyhteisöt ovat vielä enemmän kuin tämä! Toivottavasti sait näin edes jonkinlaisen vastauksen hyvään kysymykseesi? 🙂

  3. avatar Harri sanoo:

    Huomenta.
    Keskustelua varmasti tarvitaan monissa työpaikoissa. Sellaisen keskustelun ”myyminen” suomalaiselle työyhteisölle onkin sitten taitolaji mitä suurimmassa määrin. Tosin sellaisesta tilaisuudesta tulee helposti työntekijöiden yhteinen asia ja komiikan aihe, tästä on kokemusta kahden konsultin osalta, sekään ei välttämättä negatiivinen seikka, vähän kuin yhteinen vihollinen yhdistää ihmisiä :). Tilaisuus kuitenkin mielletään helposti ”pakoksi” ja välttämättömäksi pahaksi, vaikka tarkoitus olisi hyvä.
    Joskus tarkoitus ei ole edes erityisen hyvä, vaan itse johtaja on mieltänyt tilaisuuden ”pakoksi” ja hoitaa sen alta pois vasemmalla kädellä, ellei peräti kokonaan ilman käsiä.

    Kysymys ilmapiirissä on kuitenkin persoonista ja monesti työn ulkopuolisista asioista ja henkilöistä. Omasta vaatimattomasta kokemuksestani isoimmat virheet työnjohdossa tehdään ongelmien ollessa pieniä, kahden henkilön välisiä. Jos tähän ei heti alussa työnjohto osaa tai ymmärrä puuttua, alkaa klaaniutuminen ja sen voittaa verbaalisesti parempi lähes aina. Kun virus leviää, se on vaikea enää parantaa, koska alkuperäinen syy hämärtyy. Vähän kuin rikoksissa, menetetty aika on kadotettu totuus.
    Kaatuillaan metsissä toisten käsille tai ei, arjen koittaessa murjotus vaan jatkuu.
    Syy ei aina ole johdossa, tieto erilaisista riidoista saavuttaa varmaan monesti huonosti esimiehet, suomalainen ei liene se tehokkain ongelmiensa esiintuoja 🙂

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Tervehdys Harri!

      Kiitos hyvästä kommentistasi! Tuossa on paljon perää, mitä kerroit. Usein työyhteisön ilmapiiri on pienistä asioista kiinni. Useimmat ongelmat ovat alussa pieniä, mutta kun niihin ei puututa tai puututaan väärillä tavoilla, ne vähitellen kasvavat ja paisuvat kuin pullataikinat. Kun tällöin usein omat eväät eivät riitä, pyydetään paikalle ulkopuolinen konsultti, jonka tehtävänä olisi korjata tuo suureksi paisunut ongelma. Usein ulkopuolinen ”korjaaja” voi olla hyväkin asia, hän kun näkee tilanteen neutraalimmin ja laajemmalla näkökulmalla kuin talon sisäpuolella toimiva. Tällöin tietenkin korostuu konsultin ammattitaito ja kokemus siitä, miten asiat voisi parhaiten korjata. Kaikki minunkin ammattikunnan edustajat eivät kuitenkaan hallitse tarpeeksi hyvin omaa työtään ja tilanne pahimmassa tapauksessa vain pahenee. Olenkin usein ehdottanut omille asiakkailleni sitä, että jokaiseen organisaatioon tulisi perustaa talon sisäinen ”ongelmienkorjausyksikkö”, joka tulisi tarvittaessa nopeasti paikalle, kun ongelmia ilmenee. Näin voitaisiin ehkä ehkäistä ongelmien eskaloitumisen. No, sitten tietenkin palataa tuohon jo sinunkin mainitsemaasi kohtaan ”suomalainen ei liene se tehokkain ongelmiensa esiintuoja”. Eli ongelmista ei kerrota kenellekään, vaan niistä kärsitään hampaat irvessä, ja sitten kun kerrotaan, ollaan naama rutussa… 🙂 . Pakolla ei tosiaankaan kehitystä saada aikaan, vaan se vaatii myönteisyyttä ja vapaaehtoisuutta

  4. avatar riitta nyqvist sanoo:

    Moro Esa!
    Allekirjoitan Harrin kommentista toteamuksen
    ”Vähän kuin rikoksissa, menetetty aika on
    kadotettu totuus.”
    Huono johtaja haluaa kuulla vain hyviä uutisia,
    se on kuin syöpä, joka leviää…
    Japanista tästä on kouluesimerkkejä,
    tuoreimmat tapaukset löytyvät Euroopan autoteollisuudesta.
    Jos johtajalla on olematon paineiden sietokysy,
    kielteisen palautteen vastaanottaminen on vastenmielistä.
    Silloin jäävät ”rikospaikan” tuoreet jäljet havaitsematta.
    Tällaisella johtajalla on usein palkattuna väliportaan johtajia,
    tai työntekijöitä, jotka tarjoilevat vain rusinat pullasta.
    Menestyvillä yrityksillä on johtajia, jotka ottavat ongelmat
    mielenkiintoisina haasteina, palon alkuna, jotka voidaan
    sammuttaa, ennenkuin isompia vahinkoja syntyy.
    Riitta

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei Riitta!

      Kiitos kommentistasi! Totta johtajia on monenlaisia, osa menestyneitä ja osa taas vähemmän menestyneitä. Hyvään johtajuuteen kuuluu todellakin mm. se tärkeä asia, että menestyvä johtaja haluaa kuulla ympärillään olevilta ihmisiltä totuuden, vaikka se olisi hänelle vähemmän mairitteleva. Hänellä on tarpeeksi itseluottamusta ottaa vastaan myös tätä kritiikkiä. Ilman kritiikkiä hän ei kykene kehittymään johtajana eikä asioita saada hoidettua kuntoon. Huonot johtajat taas eivät siedä kritiikkiä ollenkaan, eivät kykene luomaan luottamusta muihin ihmisiin, salailevat päätöksentekoon liittyviä asioita sekä syyllistävät muita ihmisiä tekemistään virheistä tai tekemättä jääneistä päätöksistä. Näin organisaatio ei kehity, vaan pahimmissa tapauksissa taantuu. Tuosta huonosta johtamiskulttuurista tulee todellakin mieleen juuri nuo mainitsemasi eurooppalaisten autoteollisuusyritysten käytännöt, jotka ovat johtaneet yritysten imagonmenetyksiin ja suuriin korvausvaatimuksiin sekä myös Nokian puhelinteollisuuden viimeiset vuodet, jolloin innovatiivisuus, avoimuus ja läpinäkyvyys tukahdutettiin yrityksessä raa’asti. Seurauksethan me kaikki tiedämme…

Paluuviitteet
Katso mitä muut sanovat...
  1. […] kesäsarjani aikaisemmissa osissa käsitellyt esimerkkien kautta autoritääristä, osallistavaa, neuvovaa ja valmentavaa johtajaa. Tässä viidennessä osassa esittelen jälleen erään työurani aikana […]



Jätä kommentti

css.php