Tekeekö auktoriteetti johtajasta automaattisesti hyvän johtajan?

Auktoriteetista puhutaan paljon monissa eri yhteyksissä, kuten esimerkiksi lasten kasvatuksessa, poliittisessa johtamisessa sekä työyhteisöjen esimies- ja alaissuhteissa. Olen usein itse mielessäni pohtinut sekä käynyt myös monia mielenkiintoisia keskusteluja asiakkaitteni, kollegoitteni ja muidenkin ihmisten kanssa auktoriteetista ja sen merkityksestä ihmisten johtamisessa. Tällöin on noussut kysymyksiä mm. siitä, tarvitseeko johtaja auktoriteettia sekä mistä ja miten auktoriteetti oikein muodostuu. Näissä keskusteluissa olen havainnut monia auktoriteetti-käsitteeseen liittyviä sekaannuksia ja epäselvyyksiä. Tämän vuoksi ajattelinkin tässä kirjoituksessani kertoa auktoriteetista ja tuoda esille ajatuksiani siitä erityisesti juuri johtamisen ja johtajuuden kannalta.

”Auktoriteetti kuvaa ihmistä, jota kunnioitetaan ja arvostetaan hänen tietojensa, asemansa tai persoonansa takia”

Ensimmäiseksi on tietenkin hyvä määritellä, mitä itse asiassa ”auktoriteetti” alan tutkijoiden ja muiden asiantuntijoiden mielestä tarkoittaa. Lyhyesti kerrottuna auktoriteetti kuvaa ihmistä, jota kunnioitetaan ja arvostetaan hänen tietojensa, asemansa tai persoonansa takia. Tähän voidaan laskea myös hänen asemansa vallan hierarkiassa, johon liittyy mukaan yli muiden ihmisten ulottuvaa käskyvaltaa. Auktoriteetti voi olla siis esimerkiksi tiedemies, opettaja, johtaja, pappi, poliisi ja lapselle vanhempi. Filosofi ja professori Timo Airaksinen jakaa auktoriteetin kolmeen erilaiseen tyyppiin: tulokselliseen de facto -auktoriteettiin, spesialisti- eli teoreettiseen auktoriteettiin ja normatiiviseen de jure -auktoriteettiin.

Tuloksellinen de facto – auktoriteetti on näistä kolmesta tyypistä auktoriteettiperusteiltaan kaikista heikoin. Tässä tyypissä henkilö voi joutua, tai eräällä tavalla jopa ajautua, auktoriteettiasemaan tietämättään tai ilman omaa tahtoaan. Tämä tapahtuu silloin, kun joku ihminen ottaa hänet jostain syystä esikuvakseen tai muulla tavoin hyväksyy ja tukee hänen mielipiteitään, päätöksiään tai käyttäytymistään. Esimerkkinä tästä voisi olla nykypäivän ilmiö ”fanitus”, jossa innokkaat fanit seuraavat idolinaan pitämänsä pop- tai urheilijatähden elämää, käyttäytymistä, puheita ja pukeutumista lähes sairaalloisesti. Heikoksi tämän tyypin tekee se, että hänen auktoriteettiasemaansa eivät välttämättä muut ihmiset kannata tai hyväksy.

Toisena auktoriteettityyppinä voidaan pitää spesialisti- tai asiantuntija-auktoriteettia. Tällaista auktoriteettia omaavalla ihmisellä on ominaisuuksia, jotka tekevät hänestä hyvin perustellun auktoriteetin, mutta hänellä ei kuitenkaan ole sellaista ns. pakottavaa auktoriteettia, joka voisi velvoittaa muita ihmisiä noudattamaan hänen vaatimuksiaan. Tällainen auktoriteettiasema syntyy vain silloin, jos häneen puoleensa käännytään tai joku ottaa hänet auktoriteetikseen. Spesialistiauktoriteetilla on kuitenkin suuri merkitys siihen, miten asiantuntijuus yhteiskunnassa määritellään ja ymmärretään sekä ketkä voivat ylipäänsä toimia asiantuntijoina. Tällaista auktoriteettia omaava henkilö voi aktiivisesti itse pyrkiä vaikuttamaan oman auktoriteettinsa syntymiseen ja sen edelleen kehittämiseen.

Kolmas auktoriteettityyppi on normatiivinen auktoriteetti. Normatiivista auktoriteettia omaavan henkilön auktoriteetti perustuu vallankäyttöön ja organisaatioissa hierarkiaan. Tämän tyypin auktoriteettiperusteet ovat näistä kolmesta tyypistä kaikkein vahvimmat. Tällaisen auktoriteetin määräykset sekä etenkin hänen esimerkkinsä toimia ja käyttäytyä, muodostavat yleisen käytännön normin. Yhteiskunnassa tähän tyyppiin kuuluu mm. moraalinen, poliittinen, uskonnollinen ja laillinen auktoriteetti. Näitä yhdistävä piirre on siinä, että normatiivisessa auktoriteettiasemassa oleva henkilö voi vaatia muita ihmisiä kiinnostumaan hänen vaatimuksistaan sekä niihin perustuvista päätöksistä. Normatiivisen auktoriteetin perusta selittyy niin ihmisen asiantuntemuksesta että hänen asemaansa liitetystä sosiaalisesta konsensuksesta.

”Auktoriteetin ja johtajuuden välinen suhde ei aina ole niin yksinkertainen kuin voisi kuvitella”

Itse seuraavassa jaan auktoriteetin kahteen ryhmään: asema-auktoriteettiin ja henkiseen auktoriteettiin. Tämä yksinkertaistettu jakokin tuo selvästi esille, että auktoriteetin ja johtajuuden välinen suhde ei aina ole niin yksinkertainen kuin voisi kuvitella. Hierarkkiseen asemaan ja titteliin perustuvaa asema-auktoriteettia voidaan pitää eräänlaisena laillisena vallankäyttönä, jota hierarkiassa alempana olevat ihmiset tottelevat, myötämielisesti tai hampaitaan kirskutellen, riippumatta siitä, kuka ja millainen henkilö on vallankahvassa kiinni. Yleensä kuitenkin jos auktoriteetti perustuu pelkästään viralliseen asema-auktoriteettiin, sitä voidaan pitää varsin heikkona ja epävakaana johtamisen muotona. Tämä perustuu siihen, että pelkästään viralliseen asemaan perustuva auktoriteetti ja siitä kumpuava vallankäyttö eivät aina vaikuta ihmisiin toivotulla tavalla etenkään kriisitilanteissa ja suurissa ongelmatilanteissa. Tällöin ihmiset kokevat asema-auktoriteettiin perustuvan vallankäytön eräänlaisena ”pakkopullana”, joka voi pahimmillaan johtaa uhmakkaaseen köytökseen, vastarintaan tai jopa kapinointiin. Tästä pelkästään asema-auktoriteettiin perustuvasta johtajuudesta on loistava kuvaus ”suomalaisen johtamisen epävirallisesta oppikirjasta” ”Tuntemattomasta sotilaasta” tuttu kapteeni Lammio. Häntä kuvattiin kirjassa ylimieliseksi ja pedantiksi ammattiupseeriksi, jolta puuttuivat ihmisten johtamiseen tarvittavat ominaisuudet, etenkin tunneäly. Häntä kyllä toteltiin, mutta uhmakkaasti ja hampaita kiristellen. Tällöin tehokkuus hänen johtamansa sotilasjoukon toiminnassa jäi helposti puolitiehen.

”On olemassa asema-auktoriteettia ja henkistä auktoriteettia”

Johtajuus erilaisissa organisaatioissa yleisesti ottaen perustuu kuitenkin paitsi asema-auktoriteettiin niin erityisesti henkiseen auktoriteettiin. Henkinen auktoriteetti liittyy johtajan omaan persoonaan ja luonteenpiirteisiin sekä niiden oikeaan hyödyntämiseen johtamisessa. Tällaisten johtajien vallankäyttö ei perustu niinkään heidän viralliseen hierarkkiseen asemaansa organisaatioonsa, vaan heitä kunnioitetaan erityisesti heidän kokemuksensa, suoraselkäisyytensä ja heidän taitonsa lukea ihmisiä perusteella. Tämän vuoksi heidän arvostelukyynsä ja johtamistaitoihinsa luotetaan. Tällaisia johtajia seurataan vapaaehtoisesti ilman, että kukaan varsinaisesti pakottaa ihmisiä noudattamaan johtajan käskyjä ja ohjeita. ”Tuntemattomassa sotilaassa” tällaisesta johtajasta on mainio esimerkki vänrikki Koskelan hahmossa. Hän ei korosta yli muiden omaa johtaja-asemaansa, vaan saa alaisensa toimimaan oman esimerkkinsä avulla. Todellisessa elämässä tästä henkiseen auktoriteettiin perustuvasta johtamisesta hyvä esimerkki on Intian itsenäistymistaistelun ”isä” Mahatma Gandhi. Häntä kunnioitettiin, arvostettiin ja hänen johtajuuttaan pidettiin ilmiselvänä asiana rintaman kummallakin puolella, vaikka hänellä ei suurimman osan ajasta ollut mitään virallista asemaa Intian vapaustaistelussa.

”Henkinen auktoriteetti perustuu luottamukseen ja toisten ihmisten arvostamiseen”

Pelkkä asema-auktoriteetti tarjoaa harvoin mitään kunnon alustaa toimivalle palautekulttuurille, rakentavalle kriittisyydelle tai ihmisten rehellisille mielipiteille. Sen sijaan henkistä auktoriteettia omaava johtaja pystyy tarjoamaan työntekijöilleen ja seuraajilleen hyvät puitteet vapaalle ajatusten ilmaisulle sekä toimivalle palautekulttuurille. Henkinen auktoriteetti perustuu luottamukseen ja toisten ihmisten arvostamiseen. Tähän on vielä hyvä lisätä se, että toimittaessa aikuisten parissa pelkästään asemavaltaan vetoaminen ja jatkuva käskyttäminen harvoin saa aikaan mitään hyviä ja pysyviä tuloksia. Sen sijaan henkistä auktoriteettia omaava johtaja saa aikaan huomattavasti parempia tuloksia osallistamalla ja voimaannuttamalla seuraajiaan ja työntekijöitään. Näin kyetään luomaan myös pitkäaikaisia ja pysyviä yhteistyösuhteita. Samoin asema-auktoriteettiin perustuvalla johtamisella ei kyetä muuttamaan, ei ainakaan pitkäkestoisesti, ihmisten asenteita sekä käyttäytymismalleja. Sen sijaan henkistä auktoriteettia omaava johtaja inspiroi omalla esimerkillään muita tehokkaaseen asenteiden ja käyttäytymismallien kehittämiseen.

”Henkiseen auktoriteettiin perustuvaa johtajuutta voi olla myös ilman asema-auktoriteettia”

Brittiläis-amerikkalainen kirjailija ja puhuja Simon Sinek sanoi eräällä luennollaan mainiosti, että auktoriteettia, tarkoittaen tässä nimenomaan asema-auktoriteettia, ei saa sekoittaa todelliseen johtajuuteen. Hänen mukaansa ihmisillä, joilla on asema-auktoriteettia ja siihen liittyvää käskyvaltaa toisen ihmisen yläpuolella voivat pakottaa toisen ihmisen tekemään tahtonsa mukaan, kun taas todelliset johtajat saavat toiset ihmiset vapaa-ehtoisesti seuraamaan itseään. Lisäksi he saavat ihmiset kokemaan olonsa turvalliseksi. Ero on siis selkeä. Tämä korostaa juuri sitä, että tarkasteltaessa johtajuutta ja sen tehokkuutta, juuri henkinen auktoriteetti antaa paljon parempia tuloksia kuin pelkkä asema-auktoriteetti. Tämän vuoksi ollakseen hyvä johtaja ja esimies, pitää hänellä olla paitsi asema-auktoriteettia, niin etenkin henkistä auktoriteettia. Lisäksi on hyvä muista, kuten jo edellä mainitusta Mahatma Gandhista kävi ilmi, henkiseen auktoriteettiin perustuvaa johtajuutta voi olla myös ilman asema-auktoriteettia.

Asema-auktoriteettiin, henkiseen auktoriteettiin sekä todelliseen johtajuuteen liittyvä dilemma tulee erityisesti esiin tilanteissa, joissa organisaation toiminta ei ole niin tehokasta kun sen kaikkien odotusten mukaan pitäisi olla. Tällöin kaikkien katseet ymmärrettävästi kääntyvät organisaation johdossa olevien henkilöiden suuntaan. Usein näissä kriisitilanteissa johtajat herkästi alkavat käyttää asema-auktoriteettinsa mukanaan tuomaa valtaa selventääkseen tavoitteita sekä saadakseen ihmiset täyttämään tehtäviinsä liittyvät vaatimukset. Tällöin johtajat herkästi sekoittavat asema-auktoriteetin todelliseen johtajuuteen. Seurauksena voi pahimmillaan olla kaaos sekä johtajuudessa että organisaation toiminnassa.

”Tehokkainta tulosta saadaan aikaan henkiseen auktoriteettiin perustuvalla johtamisella”

Näissä organisaation toiminnan haasteissa ei kuitenkaan parasta johtajuutta ole asema-auktoriteettiin vetoaminen, vaan tehokkainta tulosta saadaan aikaan henkiseen auktoriteettiin perustuvalla johtamisella. Henkiseen auktoriteettiin perustuva hyvä johtaminen edellyttää johtajalta neljää asiaa. Ensimmäiseksi, tehokas johtaminen edellyttää selkeää viestintää visiosta. Tämä on tärkeää siksi, että ihmiset sitoutuvat paremmin asiaan tai organisaatioon silloin, kun he kokevat sen omakseen. Sitten kun he ovat omaksuneet vision, seuraavat he kaikin keinoin sellaista johtajaa, joka kykenee yhdistämään heidät tähän asiaan tai organisaatioon. Tässä edellytyksenä on se, että visio on riittävän selkeä ja haasteellinen sekä se, että jokainen organisaation jäsen ymmärtää sen samalla tavoin. Johtajan tehtävänä on saada aikaan tämä selkeys.

Toiseksi, tehokas johtaja kykenee luomaan edellytykset työntekijöiden sitoutumiseen. Liian usein johtajilla on tapana vain sanella päämäärät, tavoitteet ja tehtävät työntekijöilleen ilman, että he millään tavoin ottaisivat huomioon työntekijöittensä mielipiteitä tai ehdotuksia. Näin ei työntekijöitä voida nykymaailmassa sitouttaa. Sen sijaan pyytämällä palautetta ja ehdotuksia asioiden toteuttamisesta, johtaja kykenee luomaan hyvät edellytykset työntekijöiden sitoutumiselle. Sitoutumista ei saada aikaan johtajan julistuksilla, vaan ottamalla työntekijät aidosti mukaan asian toteuttamiseen. Ihmiset ovat paljon valmiimpia täyttämään johtajan odotukset, mitä enemmän he ymmärtävät pääsevänsä vaikuttamaan asioiden suunnittelemiseen ja eteenpäin viemiseen.

Kolmanneksi, tehokas johtajuus edellyttää työn edistymisen hienovaraista ja hallittua ohjaamista. Tämä on vaihe, missä monet johtajat kompastelevat. Jos johtajalle ohjaaminen tarkoittaa jatkuvaa valvontaa, hän ei anna työntekijöilleen tilaa tehdä omaa työtään rauhassa ilman turhautumista aiheuttavaa mikromanagerointia. Näin saadaan työyhteisöön aikaan vain luottamuspula, joka estää tehokkaan työskentelyn ja vaikuttaa heikentävästi myös työpaikan ihmissuhteisiin. Paljon parempi tapa ohjaamisessa on asettaa prosessiin sopivin välein välitavoitteita. Näin työntekijät tietävät, mitä heiltä edellytetään samoin kuin näkevät, mitä ovat jo saavuttaneet. He tekevät työnsä parhaimmalla mahdollisella tavalla päivittäen samalla johtajan tietoja prosessin etenemisestä. Tällä tavoin toimimalla molemminpuolinen luottamus johtajan ja hänen työntekijöittensä välillä lisääntyy.

Neljänneksi, tehokas johtaminen edellyttää oikeanlaista tasapainoa myönteisen ja kriittisen palautteen välillä. Palautteen antaminen ja sen vastaanottaminen on taitolaji, jota on mahdollista myös kehittää. Ääripäissä liian usein kriittinen palaute on pelkkää huutamista ja syyttelemistä ilman mitään rakentavaa vaikutusta. Toinen ääripää on se, että kehuja annetaan ”ämpärikaupalla” ilman, että niiden sisällössä olisi mitään konkreettista. Näin palautteesta putoaa pohja pois. Tällä en kuitenkaan tarkoita sitä, että palautteen annossa pitäisi joka kerta antaa sekä kritiikkiä että myönteistä palautetta samalla kertaa. Tarkoitan enemmänkin sitä, että johtajien ja esimiesten tulisi tunnistaa hyvin tehty työ silloin, kun sitä on tehty sekä taas antaa kritiikkiä ja hyviä ohjeita, kun työ ei suju hyvin. Reaaliaikaisuus sekä palautteen oikea esittämistapa ovat tärkeitä toimivassa palautekulttuurissa. Hyvä johtaja hallitsee nämä palautteiden antamisen ja vastaanottamisen perusasiat.

”Henkistä auktoriteettia on mahdollista myös kehittää”

Tähän loppuun voisi vielä hieman yksinkertaistaen sanoa, että asema-auktoriteettiin perustuva vallankäyttö on ylhäältä päin annettua, kun taas henkiseen auktoriteettiin perustuva todellinen johtajuus on ansaittua. Tämän vuoksi on tärkeää ymmärtää näiden kahden erilaisen auktoriteetin erot johtajuuteen ja vallankäyttöön. Maailman poliittista ja taloushistoriaa seuratessa tulee selvästi esille, että kaikki menestyvät johtajat ovat olleet yksilöitä, joiden vaikutusvalta perustuu enemmänkin heidän henkiseen auktoriteettiinsa. Ihmiset ovat seuranneet heidän esimerkkiään vapaaehtoisesti ilman mitään pakko- ja käskyvallan käyttöä. ”Tuhannen taalan kysymyksenä” voisikin esittää, että voivatko johtajat kehittää omaa henkistä auktoriteettiaan? Mielestäni tähän kysymykseen on vastattava myönteisesti. Itse asiassa, tästähän puhutaan juuri itsensä johtamisessa. Jokaisen johtajan on ensin tiedostettava itsessään omat vahvuutensa ja kehittämisalueensa. Tämän jälkeen työ etenee kehittämiskohteiden valintaan ja näiden kehittämisalueiden työstämiseen. Se on tietenkin myös totta, että joillekin tämä itsensä kehittäminen helpompaa, joillekin taas haastavampaa. Lisäksi on olemassa myös johtajia, joille se voi olla jopa mahdotonta. On kuitenkin selvää, että ilman tätä itsensä kanssa ”painimista” ja itseensä paneutumista on turha haaveilla paremmasta johtajuudesta. Hyvä johtajuus on jatkuvaa itsensä ja taitojensa kehittämistä ja kehittymistä

Esa Lehtinen

3 kommenttia artikkeliin “Tekeekö auktoriteetti johtajasta automaattisesti hyvän johtajan?”
  1. avatar Eero Heikkinen sanoo:

    Miksi me jatkuvasti äänestämme asema-auktoriteettiin nojautuvia ihmisiä valtion johtoon. Estääkö puoluehierarkkia henkisen auktoriteetin omaavien henkilöiden nousun esille ja ehdokkaaksi. Puoluevalta on rajaava tekijä kansakunnassamme. Muu tie kohoaminen on liian vaivalloinen. Puolueiden valta-asema on lainsäädännöllä rajannut mahdollisuuksia. Eikä siihen helpotusta ole näköpiirissä.

    Sauli Niinistönkin on puolueorganisaatio nostanut asemaansa, vaikka nyt hän esiintyy kuin henkinen auktoriteetti. Mutta onko hänellä todella siihen tarvittavaa ominaisuutta, vaikka se nyt sille tuntuukin.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Useimmilla johtajilla johtajuus perustuu enemmänkin asema-auktoriteettiin. Tämä tekee heistä korkeintaan keskinkertaisia johtajia, jotka ehkä kykenevät hoitamaan ns. rutiinit, mutta mitään sykähdyttävämpää heiltä on turha odottaa. Ehkä puolueorganisaatioissa korostuu usein ns. tasapäistämisen laki, joka estää ns. kykyjä nousemasta esille. Tosin henkisen auktoriteetin omaavia johtajiakin toisinaan pääsee kuitenkin esille ja nämähän sitten ovat niitä johtajia, jotka sitten parhaimmillaan näkyvät myös historian kirjoissa

  2. avatar Eero Heikkinen sanoo:

    Muutama harva pääsee politiikassa esille kykyjensä ansiosta ja he päätyvät presidenteiksi, nykyisellään vallasta karsittuna. Puolueiden sisällä menee sellainen kyynärpääkilpailu, ettei fiksut kehtaa kauan sitä menoa katsella ja päätyvät muihin tehtäviin.

    Valitettavasti vain harvan moraali kestää menestystä. Menestystä ennen pitkää ”hyödynnetään” yli kohtuuden. Samalla kansa ja kärki loittonevat toisistaan.

    Tunteeko historia yhtään pitkäaikaista johtajaa, jonka jauhot olisivat pysyneet pussissa puhtaina myös historian tarkastelussa.

Jätä kommentti

css.php