Suomi 100 vuotta – Kestääkö suomalainen johtaminen ajan tarkastelua?

Vuotta 2017 voidaan pitää Suomessa suurena ja merkittävänä juhlavuotena maamme itsenäisyytemme täyttäessä 100 vuotta. Tämän sadan vuoden aikana on Suomessa tapahtunut todella paljon Suomen noustessa monista käymistään sodista huolimatta Euroopan köyhästä takapajulasta yhdeksi maailman vauraimmista valtioista. Tätä sataa vuotta voidaan tietenkin tarkastella monista erilaisista näkökulmista lähtien, mutta itse olen tässä kirjoituksessani ottanut kohteeksi itselleni läheisen aiheen eli johtamisen. Itselläni on aiheesta varsin pitkä ja monipuolinen kokemus jo olenkin nähnyt johtamisessa tapahtuneita muutoksia hyvin paljon jo tuon ajan kuluessa.

”Johtamisen laatu Suomessa on viime vuosina polarisoitunut”

Johtamisessa ja johtamiskulttuureissa on Suomessa vuosisadan aikana tapahtunut paljon ja usein vielä varsin nopeaan tahtiin. Näiden muutosten voidaan katsovan liittyvän kiinteästi meillä Suomessa tapahtuneeseen nopeaan taloudelliseen, teknologiseen ja yhteiskunnalliseen kehitykseen maamme siirtyessä agraaritaloudesta teollistumiseen, kautta nykyiseen jälkiteolliseen palveluyhteiskuntaan. Johtamisessa on myös tänä aikana tapahtunut tietynlaista muutosta autoritäärisestä ja pelolla johtamisesta sekä patruunajohtamisesta kohti osallistavaa ja valmentavaa johtamista sekä vähitellen lisääntyvää itsejohtoisuutta. Johtaminen on siis ajan mukana kyllä mennyt eteenpäin, mutta kyllä näitä aikaisemmilla vuosikymmenillä ja sinne menneen johtamisen roskalaatikkoon jo heitetyksi luultuja johtamistapoja esiintyy vielä nykyäänkin. Pitkän kokemukseni myötä olen havainnut, että vaikka johtamisen laatu on Suomessa jatkuvasti mennyt eteenpäin, on se myös viimeisten vuosien aikana polarisoitunut. Tällä tarkoitan sitä, että ns. hyvien johtajien määrä on vähitellen kasvanut, mutta samaan aikaan myös ns. huonojen ja alisuoriutuvien johtajien ja esimiesten määrä on pysynyt vakiona, ellei jopa lisääntynyt.

Jos johtajuutta tarkastellaan johtajien tietojen ja taitojen kehittymisen kautta, ovat nykypäivän johtajat ja esimiehet aikaisempien sukupolvien esimiehiä huomattavasti edellä. Nykyään esimiehillä ja johtajilla on runsaasti mahdollisuuksia osallistua moniin laadukkaisiin esimies- ja johtamisvalmennuksiin. Lukuisat esimiehet ovat suorittaneet erilaisia johtamiseen liittyviä tutkintoja, mainiten nyt tässä esimerkiksi JET:n ja MBA:n. Lisäksi he ovat jo suomalaisen koulujärjestelmän korkean laadun takia peruskoulutustasoltaan hyvin osaavia. Tässä yhteydessä on kuitenkin hyvä herättää kysymys: Tekevätkö nämä tiedot ja taidot heistä automaattisesti parempia esimiehiä ja johtajia? Mielestäni ei! Koulutukset, valmennukset ja tieto/taito yleensä antavat kyllä hyvän pohjan sekä luovat edellytykset esimiesten ja ja johtajien kehittymiselle, mutta kyllä esimiehellä pitää omata jotain muutakin. Ehkä tämä seuraava omassa työssäni kohtaama johtaja avaa hieman tätä asiaa.

”Olin eräässä isossa suomalaisessa yrityksessä esittelemässä esimiehille infotilaisuudessa pian aloitettavaa kaksivuotista esimiesvalmennusprojektia. Infon jälkeen jäin juttelemaan asiasta kiinnostuneiden esimiesten kanssa. Yksi valmennukseen osallistuva ison osaston johtaja Pekka (nimi muutettu), sanoi yllättäen, ja jopa hieman haastaen, minulle näin: ”Tiedätkö, olen käynyt lukuisissa esimies- ja johtamisvalmennuksissa niin Suomessa kuin myös ulkomailla. Omasta mielestä hallitsen hyvin nuo asiat. Itse asiassa pidän itseäni varsin hyvänä esimiehenä!” No, ennen valmennuksen aloittamista jokainen esimies ja heidän esimiesosaamisensa arvioitiin sekä kollegojen, heidän suorien alaistensa ja esimiestensä sekä myös omasta toimestaan. Pekka sai suorilta alaisiltaan varsin murskaavan arvion. Itse asiassa monet työntekijöistä kyseenalaistivat varsin voimakkaasti Pekan kykyjä toimia ylipäänsä esimiehenä. Kaikille esimiehille, kuten tietenkin myös Pekalle, annettiin kirjallinen kooste nimettöminä heidän saamistaan arvioista. No, mitä Pekka teki? Hän kutsui omat suorat alaisensa osastonsa neuvotteluhuoneeseen, luki yksi kohta kerrallaan saamiaan palautteita ja kysyi tiukasti kaikkia silmiin katsoen ja ääni hieman väristen: ”Kuka teistä kirjoitti minusta näin arviointeihin. Pekan toiminta herätti ymmärrettävästi tyrmistystä!”

”Tekoälyn ja robotiikan jatkuvasta kehityksestä huolimatta ihminen johtaa yhä ihmistä!”

Niin, tuolla tavoin ”Pekka” osoitti, että vaikka hän oli käynytkin lukuisissa esimies- ja johtamisvalmennuksissa niin Suomessa kuin muuallakin ja oli näin tiedollisesti varmasti erittäin pätevä, häneltä puuttui yksi tärkeä oppimiseen liittyvä taito. Hän ei ollut kyennyt omaksunut omaan käytännön toimintaansa valmennuksissa saamiaan tietoja ja taitoja! Minun mielestäni koulutus ja valmennus on vasta silloin hyvin onnistunut, jos jokainen osallistuja kykenee omaksumaan omaan päivittäiseen toimintaansa koulutuksissa läpikäydyistä opeista ainakin yhden asian. Lisäksi tämä omaksuminen ei todellakaan ole pelkästään kouluttajan tai valmentajan vastuulla, vaan jokaisella osallistujalla on myös oma vastuunsa tässä omaksumisprosessissa. No, en nyt yksin syyllistä ”Pekkaa” tai muitakaan esimiehiä siitä, että oppi ei aina mene käytäntöihin. Syytä on myös siinä, että nykymaailmassa johtamisen alueella tietoa on niin paljon saatavissa, että tämä saa kenessä tahansa johtamistaitojaan kehittävässä ihmisessä herkästi ”infoähkyn”. Johtamisessakin on jatkuvasti liikkeellä muutaman vuoden välein vaihtuvia ”trendejä”, jotka vaihtuvat jatkuvasti. Tällä tarkoitan sitä, että johtamisessa liikkuu aina muutaman vuoden sykleissä uusia ja hienoja –ismejä, joita ulkomailta tuotavat gurut tulevat sitten kertomaan myös meille Suomeen Juuri kun on päässyt omaksumaan omaan johtamiseensa yhden trendin pääkohdat, tulee seuraava trendi ja kaikki alkaa taas alusta ja. Ei ihmekään, että monen johtajan ja esimiehen pää tässä rumbassa välillä tuntuu sekoavan! Joskus jopa unohtuu, että kaikkien näiden hienojen”-ismien” ytimenä on, ja pitää olla, ihminen! Näin tekoälyn ja robotiikan jatkuvasta kehityksestä huolimatta tosiasia on kuitenkin vielä siinä, että ihminen johtaa ihmistä! Jos tämän perustotuuden esimies ymmärtää, niin tällöin hän on jo tajunnut lähes kaiken oleellisen johtamisesta. Lisäksi tässä täytyy vielä muistaa, että johtajan pitää muistaa kehittää itseään koko ajan eikä pysähtyä luulevansa olevan täysin valmis. Kukaan ei koskaan voi olla täysin täydellinen johtaja. Tällaista johtajaa ei ole olemassa eikä koskaan tule olemaankaan! Kehitys on tärkeää sen vuoksi, että maailma muuttuu koko ajan, yhteiskunta muuttuu nopeaan tahtiin, työelämä kehittyy nopein harppauksin sekä myös yksilöt ja heidän tarpeensa menevät eteenpäin.. Tämän vuoksi kukaan ei voi olla hyvä johtaja olemalla ”stagnaatiojohtaja”. Tällaisia johtajia ehkä arvostettiin joskus 1970- ja 80-luvuilla, kun meillä Suomen yhteiskunnassa ja taloudessa elettiin jonkinlaista pysähtyneisyyden aikaan Neuvostoliiton ja bilateraalisen kaupan ollessa vielä hyvissä voimissa. Nykymaailmassa tilanne on kuitenkin täysin erilainen kuin silloin ja meillä Suomessakin puhaltavat jatkuvat muutoksen tuulet.

”Henkilöstöjohtamisen pitää ottaa yhä enemmän ja jämäkämmin paikkansa organisaatioiden liiketoiminnan johtamisessa ja kehittämisessä”

Yksi johtamisalue, jonka tilasta ja kehityksestä olen ollut hieman huolissani, on suomalainen henkilöstöjohtaminen ja sen asema organisaatioissa. Toki on myönnettävä, että henkilöstöjohtamisessa on tapahtunut vuosikymmenien kuluessa valtavasti kehitystä. Tällä tarkoitan sitä, että HR-toiminta on valtaosassa organisaatioita, ehkä hieman kärjistetysti sanottuna, ”vasemmalla kädellä” järjestetystä toimintamuodosta kehittynyt ammattimaisesti ja asiantuntevasti organisoiduksi toiminnaksi. Itselläni on herännyt jo vuosia sitten mielessäni kysymys, että onko se vieläkään ottanut täysin omaa ja hyvin ansaittua paikkaansa yhtenä organisaatioiden ydintoiminta-alueena? Olen nimittäin HR-asioiden hoitamista läheltä seuranneena havainnut, että monissa, itse asiassa liian monissa, organisaatioissa henkilöstöhallinto on turhankin paljon keskittynyt näpräämään pikkuasioiden hoitamisessa ja erilaisissa päivittäisissä rutiinitehtävissä. Tietenkin ymmärrän sen, että lait, asetukset, määräykset ja erilaiset työmarkkinajärjestöjen kanssa solmitut sopimukset vaativat oman aikansa ja keskittymisensä, mutta ovatko nuo todellakin henkilöstöhallinnon ja –johtamisen ydintoiminta-alueita? Minun mielestäni henkilöstöjohtamisen pitäisi ottaa yhä enemmän ja jämäkämmin paikkansa organisaatioiden liiketoiminnan johtamisessa ja kehittämisessä. Tätä perustelen sillä, että organisaation henkilöstö on kuitenkin jokaisen organisaation tärkein voimavara, jota ei siis voida pitää pelkkänä kulueränä. Tämän voimavaran valjastaminen huippukuntoon sekä sen vielä nykyistä parempi hyödyntäminen organisaation toiminnassa ja kilpailutilanteiden hallitsemisessa on mielestäni henkilöstöjohtamisen tärkeintä ydintoiminta-aluetta. Olen lukuisien organisaatioiden johtoryhmiä valmentaessani sekä HR:n asemasta käytyä julkista keskustelua hieman huvittuneena seuranneena tullut siihen johtopäätökseen, että niissä organisaatioissa, joissa henkilöstöjohtaminen on ottanut oman oikean paikkansa liiketoiminnan johtamisessa, tämä on huomioitu siten, että henkilöstöjohtaja tai henkilöstöpäällikkö osallistuu itseoikeutettuna jäsenenä organisaationsa johtoryhmän toimintaan. Kun taas sitten niissä organisaatioissa, joissa henkilöstöjohtaminen on enemmänkin keskittynyt näpräämiseen ja rutiineihin, ei paikkaa henkilöstöjohdolle yleensä johtoryhmässä ole annettu. Tämän vuoksi en aina ymmärräkään sitä, että miksi yritysten ylintä johtoa syyllistetään siitä, että henkilöstöjohtoa ei kuunnella riittävästi organisaation johtamisessa. Kyllä tässä asia ainakin osasyyllinen on myös henkilöstöjohto itse, joka ei ota aktiivisesti omaa paikkaansa liiketoiminnan johtamisessa. Henkilöstöjohdon on itse tehtävä työtä asemansa eteen!

”Johtaminen on toisinaan hyvin yksinäistä puuhaa”

Mieleeni tulee ainakin yksi asia, missä sadan vuoden tarkasteluaikana ei ole tapahtunut paljoakaan muutosta johtamisessa. Tämä on organisaatioiden ylimmän johdon työn ja päätöksenteon yksinäisyys. Heiltä yhä puuttuu tukiverkkoja tai edes yhtä tukihenkilöä, jonka kanssa voisi keskustella omaan työhönsä kuuluvasta vallasta, vastuista, epäonnistumisista ja haasteista. Organisaatioiden johtaminen, olkoon sitten kyseessä pieni tai suuri organisaatio, on toisinaan hyvin yksinäistä puuhaa. Monissa yrityksissä tämä korostuu nykyään jopa siten, että yritysten omistussuhteiden yhä enemmän institutionalisoituessa ja kansainvälistyessä omistajienkin tuki on yhä kauempana, jos sitä nyt on edes olemassa. Monilla omistajilla on yhä olemassa omistuspolitiikkanaan periaate: ”Tulos tai ulos!” Okei, tähän tietysti moni sanoo, että sen takiahan johtajille maksetaan niin paljon, että he kykenevät ottamaan vastuuta, hallittava riskejä ja tekemään mahdollisimman hyviä päätöksiä. Kuitenkin pitää muistaa, että johtajatkin ovat vain ihmisiä, jotka tarvitsevat jo jaksamisensa takia ympärilleen turvallista tukiverkostoa. Organisaatioiden toimintaympäristöt ovat nykyään jatkuvassa muutoksessa ja tämän vuoksi olisi luotava myös johtajille verkostoja, kuten esimerkiksi samanhenkisistä ihmisistä koostuvia kollegiaalisia keskustelukerhoja, joissa myös he voisivat jakaa keskenään omia kokemuksiaan. Näiden turvallisten ja laajoja näkemyksiä tarjoavien tukiverkostojen avulla on hyvinkin mahdollista, että monien organisaatioiden päätöksenteko voisi nousta aivan uudelle tasolle. Tämä voisi olla samalla myös yksi keino lisätä organisaatioiden tuottavuutta.

”Johtamiseen haasteita lähivuosina aiheuttavat työelämässä tapahtuvat jatkuvat muutokset”

Niin, tämä kirjoitukseni antaa vain pienen pilkahduksen johtamisen kehityksestä ja sen vaikutuksista viimeisen sadan vuoden aikana. Etenkin viime aikoina nämä sidosryhmämuutokset ovat olleet hyvinkin nopeita. Lisäksi pitää muistaa, että johtaminen ei ole mikään erillinen ja eristetty osa-alue, vaan se on osa laajempaa kokonaisuutta. Esimerkiksi suuria haasteita organisaatioille ja siten myös johtamiseen aiheuttavat lähivuosina työelämässä tapahtuvat, ja osin jo tapahtuneet, jatkuvat muutokset. Perinteisen ”savupiipputeollisuuden” ja elektroniikkateollisuuden hiipuminen Suomessa on nopeasti muuttamassa maatamme jälkiteollisesta yhteiskunnasta palvelu- ja informaatioteknologiayhteiskunnaksi. Tämä muutos tapahtuu huimaavaa vauhtia. Tähän kehitykseen kuuluu mukaan mm. digitalisaation jatkuva eteneminen, epätavallisten työsuhteiden lisääntyminen työelämässä, etätyön, itseohjautuvuuden ja projektien lisääntyvä käyttö organisaatioissa sekä aikaisempia sukupolvia koulutetumpien Y- ja Z-sukupolvien astuminen työelämään. Tämän vuoksi myös suomalainen johtaminen on jatkuvassa murroksessa. Kehittymistä siis tapahtuu koko ajan, vaikka joskus tuntuu siltä, että vanhat, totutut kehitystä hidastavat perinteet ovat yhteiskunnassa ja työelämässä kyllä välillä turhankin lujassa. Siirtyminen perinteisestä teknologiaa ja prosesseja korostavasta ”insinöörijohtamisesta” ihmisten johtamiseen on tapahtumassa pikkuhiljaa. Ylipäänsä on todettava, että Y- ja Z-sukupolvien, työntekijät eivät enää suostu alistumaan pelkästään hierarkkiseen käskyttämiseen, pakottamiseen puhumattakaan pelolla johtamisesta. Nuoren polven työntekijöille johtajuus ei enää ole yhteydessä pelkästään esimiehen hierarkkiseen asemaan, vaan esimiehen on ansaittava omalla esimerkillään ja toiminnallaan auktoriteettinsa heidän silmissään. Tämän takia työntekijöitten johtamisessa ja motivoimisessa on tullut yhä keskeisemmäksi ihmisten huomioiminen ja arvostaminen yksilöinä, vuorovaikutteisuus sekä erityisesti ihmisten tunteitten johtaminen. Näistä palikoista voidaankin hyvin rakentaa se kestävä ja vankka johtajuus, joka kykenee viemään meidän yhteiskuntamme ja organisaatiomme myös menestyksekkääseen tulevaisuuteen. Näin Suomella on hyvä mahdollisuus menestyä myös seuraavat sata vuotta.

Esa Lehtinen

6 kommenttia artikkeliin “Suomi 100 vuotta – Kestääkö suomalainen johtaminen ajan tarkastelua?”
  1. avatar Eero Heikkinen sanoo:

    Kun lueskelin, ehkä liiankin suurella nopeudella, saattoi jäädä jotain tärkeätä väliin vaikuttaen lausumiini.

    Minusta tuntuu, että johtajia koulutetaan liika. Liika koulutus saattaa nousta johonkin aiheuttaen liiallista itsetietoisuutta johtaen luuloon yksinäisyydestä ja tarpeettomasta tärkeydestä. Liiallainen palkkaus tai ylisuuret palkkiot kasvattavat vielä vuorenhuipun korkeutta, mistä suuret johtavat tarkastelevat valtakuntaansa.

    Johtajien liiallinen kanssakäyminen ja istuminen toistensa hallituksissa eristävät heidät todellisuudesta. Monet onnistuvat tehtävässään vain ulkoisten tekijöiden ansiosta, kuten koko Suomelle on tapahtunut. Hallitus ei nyt johda, vaan sekottaa. Näin voi käydä yritysjohtajille.

    Kun koulutat johtajia vastaisuudessa, suosittele heidän palkkojen alentamista. Se saattaisi olla tehokkain tapa johtaa yritystä ja aiheuttaisi yllättävää toimeliaisuutta yrityksen sisällä parantaen kummasti tuloksia ja vahvistaisi tasetta ja tekisi sijoittajat onnelliseksi. Siinä uusi johtajien koulutussuunta markkinoitavaksi. On keksittävä vain miten sen tehokkaasti heille kauppaa ja vielä saa siitä maksun.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Hei!

      Teit hyviä huomioita, Eero! Johtajia ei mielestäni kuitenkaan kouluteta liikaa. Huono puoli asiassa on vain se, että koulutettavat eivät aina kykene sisäistämään käytäntöihin saamiaan oppeja. Tässä taas osittain voi olla syynä kouluttajan liiallinen teoreettisuus tai huono ja sekava ulosanti, mutta enemmänkin siirrän vastuuta myös koulutettaville itselleen.. Mistään opeista ei ole hyötyä, ellei sitä pysty tuomaan käytäntöihin.

      Sen sijaan siinä olet oikeassa, että johtajat ovat liian usein liian kaukana työntekijöistä tai poliittisesta johtamisesta puhuttaessa kansalaisten elämästä. Heidän pitäisi kyetä samaistumaan johdettaviensa työhön ja asemaan. Tämä pysyy yllä vain siten, että ”laskeutuu” henkisesti ja joskus jopa fyysisesti työntekijätasolle tai ”kansan pariin”. Yritysjohtajien palkkiotasoon en sinänsä puuttuisi, koska heiltä puuttuu yleensä työantajan tarjoama sosiaaliturva ja; kuten jo kirjoituksessanikin sanoin, jopa työnantajan tarjoama henkinen tuki. Omistajajohtajat ovat sitten oma lukunsa. He joutuvat kokemaan paitsi johtamisen niin myös omistamisen haasteet ja vastuut rankimmin (itse olen tässä myös hyvä esimerkki 🙂 ). Johtaja on siis kyllä palkkansa ansainnut, tosin ns. ylisuuria palkkioita kyllä itsekin karsastan. Palkkioilla pitää olla myös kohtuullisuus.

  2. avatar Eero Heikkinen sanoo:

    Kyllä johtajatkin ja ehkä juuri he käyvät koulutuksessa nostaakseen statustaan, vaikkeivat mitään pystyisi oppimaan. Sitä oppimattomuutta kun ei heti huomata. Ja veikkaanpa: mitä isonpi lasku yritykseen tulee koulutuksesta, sen varmemmin todellisuus hämärtyy. Hinta-laatusuhde kun on veteen tai ilmaan piirretty viiva. Tämän lausun sillä varmuudella kun joskus osallistun Keskuskauppakamarin järjestämille veropäiville, verolakien muuttuessa. Hintahan näissä oli pieni, mutta näki etteivät kaikki saaneet sieltä mitään. Eli eivät ymmärtäneet kuulemaansa. Kävivät kuitenkin paikalla.

  3. avatar Eero Heikkinen sanoo:

    Kirjoittaessani edellä olevaa kommenttia kiirehdin uutisille, joten tarkennan sitä hieman.

    Tasoltaan kertomani esimerkki ei yllä johtajatasolle, mutta ilmiö on ikävä kyllä tasosta riippumaton . Ilmiössä on samaa kuin uskonnossa. Haetaan hurskatuksia eri tilaisuuksista, mutta todellista vastinetta opista ei kuidenkaan saada.

    • avatar Esa Lehtinen sanoo:

      Tuopa oli hauska vertaus! Itse asiassa vastuu opista ja sen perille menemisestä jää kyllä pitkälle osallistujalle. Kouluttaja ei pysty ketään väkisin sivistämään, jollei kohde halua sivistyä. Tosin kouluttajan vastuu on taas sitten siinä, että tuo asian esille innostavasti, selkeästi ja ymmärrettävästi sekä tietenkin käytännönläheisesti. Joo, siinä olet oikeassa, että hinta ei aina ole laadun tae, mutta johtajat ovat kyllä sen verran haastava ja myös vaativa porukka, että heille koulutusten ja valmennusten tekeminen on usein tosi haastavaa. Lisäksi seurantaa on myös heille järjestettävä, jotta näkisi, onko valmennuksesta ollut mitään tehoa.

  4. avatar Eero Heikkinen sanoo:

    Tuolla hurskautusten hankkimisella tavoitellaan yhteisön arvostusta ja pelkästään sitä. Ei sitä saarnamiehen aktiivisuus ja taito eikä innokkuus muuta. Luulen ilmiön olevan laajemmaltakin käytössä – kaikila tasoilla. Politikothan hakevat vastaavaa äänestäjien silmissä ja oman puolueensa jäsenten keskuudessa. Se on portaikossa nousun edellytys.

Jätä kommentti

css.php