Matkalla kohti uutta ja uljasta kulttuuria?

Olen kahdessa aikaisemmassa kirjoituksessani 29.1. ja 12.2.2018 painottanut hyvän ja vahvan organisaatiokulttuurin merkitystä koko organisaation toiminnalle ja sen menestymiselle. Vahvan ja yhtenäisen kulttuurin hyödyt näkyvät mm. siinä, että se auttaa tunnistamaan organisaation todelliset arvot, houkuttelee organisaatioon parhaimpia talentteja, ja mikä tärkeintä, pitää nämä parhaimmat kyvyt myös tyytyväisinä työpaikassaan sekä luo organisaatiosta sen sidosryhmiin myönteisen kuvan ja vahvan brändin. Erityisesti hyvien ja elintärkeiden asiakassuhteiden luomisessa ja edelleen kehittämisessä näillä asioilla on hyvinkin paljon merkitystä nykyisen jatkuvasti kovenevan kilpailun aikana. Ei siis ihmekään, että niissä organisaatioissa, jotka ovat ymmärtäneet vahvan kulttuurin merkityksen omalle toiminnalleen, panostavat aktiivisesti oman kulttuurinsa kehittämiseen.

”Kulttuurin muutoksesta on tehtävä ensiprinsiippi!”

Miten sitten organisaatiokulttuuria on mahdollistaa muuttaa ja kehittää? Olen itse omassa työssäni organisaatioiden ja johtamisen kehittäjänä hahmotellut seuraavaa yhdeksänkohtaista polkua vahvan kulttuurin rakentamiseen. Nimitetään sitä nyt vaikkapa ”Tieksi vahvaan kulttuuriin”. Tällä tiellä ei ole mitään alku- ja loppupistettä, vaan sitä voidaan pitää jatkuvana prosessina entistä paremman kulttuurin kehittämiseen. Eräänlaisena kehittämisen alkuna ja moottorina voidaan pitää organisaation johdon ”valaistumista”. Tässä vaiheessa organisaation johto saa eräänlaisen ahaa-elämyksen ja havaitsee vahvan kulttuurin merkityksen organisaation toiminnan kehittämiselle. Tällöin johto tekee päätöksen siitä, että kulttuurin muutoksesta tehdään toiminnan ”ensiprinsiippi”. Tässä päätöksessä keskeistä on se, että organisaation tärkeimmät sidosryhmät, erityisesti asiakkaat ja työntekijät, asetetaan kaiken toiminnan ja sen kehittämisen ytimeen.

Toisessa vaiheessa organisaation johto rakentaa edellisen kohdan päätöksestä lyhyen ja täsmällisen tiedonannon omille sidosryhmilleen. Tässä tiedonannossa kerrotaan selkeästi ja innostavasti, mitä kulttuurin kehittämisellä oikein tarkoitetaan. Tiedonanto antaa pohjan organisaatiossa käytäville arvokeskusteluille. Näissä arvokeskusteluissa luodaan periaatteet siihen, miten asiakkaita ja muita sidosryhmiä pitää kohdella sekä miten työntekijöiden hyvinvointia ja työn tekemistä tuetaan. Tiedonannon kertominen on tärkeää jo senkin vuoksi, että siihen voidaan palata aina silloin, kun organisaation tärkeimmille sidosryhmille halutaan muistuttaa kulttuurinmuutoksen merkityksestä koko organisaatiolle ja sen sidosryhmille..

”Henkilöstöhallinnossa on luotava sellaiset selkeät kriteerit, joiden mukaan uutta henkilöstöä rekrytoidaan

Kolmannessa vaiheessa rekrytointikäytännöt muutetaan heijastamaan organisaation uusia ja todellisia arvoja. Henkilöstöhallinnossa on luotava sellaiset selkeät kriteerit, joiden mukaan uutta henkilöstöä rekrytoidaan. Tästä hetkestä eteenpäin jokainen uusi organisaatioon palkattava työntekijä on valittava niiden periaatteiden ja kriteerien mukaan, jotka ovat yhteneväisiä organisaation arvojen kanssa. Uusi kulttuuri tarvitsee vahvistuakseen sitä eteenpäin vieviä työntekijöitä. Tällä en kuitenkaan tarkoita passiivisia myötäilijöitä, vaan innostuneita uuden kulttuurin kehittäjiä.

Neljännessä vaiheessa organisaatiossa kehitetään ja parannetaan perehdyttämistä ja työhönopastusjärjestelmää. Jokaisessa organisaatiossa on tärkeää panostaa perehdyttämiseen uusien työntekijöiden saamiseksi mahdollisimman nopeasti ja sujuvasti sisälle talon toimintaan ja kulttuuriin. Työhön opastuksen ja perehdyttämisen avulla luodaan uudelle työntekijälle pehmeä mutta tehokas polku uuteen työhönsä ja työpaikkaansa. Hyvällä perehdyttämisellä on kaksi tärkeää tavoitetta. Sen avulla uusi työntekijä toivotetaan tervetulleeksi uuteen työpaikkaansa sekä hänet saadaan samalla mahdollisimman nopeasti tuottavaksi työntekijäksi. Lisäksi se lisää hänen sitoutumistaan paitsi työhönsä niin myös koko organisaatioon.

”Luottamus on nostettava avainasiaksi”

Viidentenä ja tärkeänä vaiheena on organisaation henkilöstöjohtamisen muokkaaminen uuteen kulttuuriin sopivaksi. Keskinäinen luottamus on tässä kohdassa nostettava avainasiaksi. Uuden henkilöstöjohtamisen pääperiaatteena on oltava se, että mikromanageroinnin ja kaikenlaisen työntekijöiden ”kyttäämisen on loputtava. Tämä tietenkään ei tarkoita sitä, että sääntöjä ja ohjeita ei noudateta, mutta näistä asioista huolehtiminen on perustuttava luottamukseen eikä yksityiskohtiin kohdistuvaan ohjeistamiseen ja pilkunviilaamiseen. Työntekijöiden kanssa on sovittava selkeät tavoitteet heidän työtehtäviensä suorittamiseen, mutta näiden tavoitteiden käytännön toteuttaminen pitää perustua keskinäiseen luottamukseen. Työn onnistuminen näkyy tavoitteiden toteutumisessa.

Kuudennessa vaiheessa on luotava toimintaan selkeitä standardeja, jotka näkyvät niin tuotteen ja palvelun laadussa kuin asiakastyössä yleensäkin. Näitä standardeja on hyvä luoda yhdessä työntekijöiden kanssa niin, että jokainen henkilöstöön kuuluva myös oppii tällä tavalla ymmärtämään syyt ja perusteet näihin standardeihin. Näin kaikki työntekijät ymmärtävät myös ne riskit ja seuraukset, jotka aiheutuvat silloin, jos näitä standardeja rikotaan.

”Vahvistavan käyttäytymisen aikaansaaminen on elintärkeää”

Seitsemännessä vaiheessa kannattaa organisaatioon laatia kattava suunnitelma vahvistavan käyttäytymisen aikaansaamiseksi henkilöstössä. Toimiva perehdyttäminen on tärkeää, uuteen kulttuuriin sopivan henkilöstön rekrytointi on välttämätöntä, mutta jatkuvan vahvistavan käyttäytymisen aikaansaaminen on elintärkeää uuden kulttuurin vahvistamiseksi. Käyttäytyminen ei voi muuttua, ellei uusia käytösmalleja vahvisteta.  Tässä yksi hyvä keino on se, että esimies pitää suunnitelmallisesti pieniä muutaman minuutin keskusteluhetkiä kunkin suoran alaisensa kanssa ottamalla tällöin esiin jonkun organisaation arvoista tai yhdessä pohdituista standardeista. Tätä vastaavanlaista keskustelua on hyvä käydä läpi myös tiimeissä aika ajoin. Näin vähitellen asiat tulevat työntekijöiden päivittäiseen toimintaan ja käyttäytymiseen aivan luonnollisina asioina eli asioina, joilla on selvä käytännön merkitys heidän työssään ja toiminnassaan niin omassa työyhteisössä kuin myös asiakastilanteissa.

Kahdeksantena tärkeänä asiana kulttuurin muutoksessa on ottaa käyttöön toimintaan ja arviointeihin liittyviä olennaisia mittareita sekä päästä eroon vääristä. Jos ajatellaan esimerkiksi puhelinmyyntiä, onko järkevä tavoite pyrkiä vastaamaan 80 % puheluista 20 sekunnissa tai vähemmässä ajassa? Onhan tämä tietenkin hyvä tavoite, mutta onko sillä asiakkaalle kuitenkaan mitään käytännön merkitystä? Asiakkaalle kuitenkin tärkeämpää varmaankin on se, että soitto ratkaisee jonkin hänelle tärkeän ongelman tai hänelle kyetään antamaan hänen tarpeitaan hyödyntävän ratkaisun. Tämä esimerkki kuvastaa hyvin sitä, että organisaatiossa pitää oppia keskittymään oleellisiin mittareihin eli juuri niihin, millä on todellista merkitystä asiakkaalle ja hänen toiminnalleen. Näin saadaan organisaatioon luotua todellinen asiakaslähtöinen kulttuuri.

Yhdeksännessä vaiheessa organisaation pitää yhä enemmän osallistaa työntekijöitä heidän oman työnsä ja työympäristönsä suunnitteluun. Perinteisen taylorismin periaatteiden mukaa suorittavaa työtä tekevien pitää keskittyä omaan työhönsä, kun taas suunnittelu jätetään heidän työtään ”paremmin ymmärtäville” asiantuntijoille. Monissa organisaatioissa näkee vielä nykypäivänäkin karmaisevia esimerkkejä siitä, että taylorismi elää ja kukoistaa yhä. Ei ole kauaakaan aikaa siitä, kun seurasin eräässä teollisuusyrityksessä prosessia, missä tehtaan erään osaston työtiloja suunnittelivat ulkopuoliset asiantuntijat ja suunnitelman toteuttamiseen ei työntekijöillä ollut paljoakaan nokan koputtamista. Tulos on varmaan kaikille ennalta arvattava. Vastaavanlaisia esimerkkejä näkee nykyään paljon myös tietohallinto- ja ict-työssä. Näissä projekteissa usein asiantuntija sanelee ratkaisut asioita ymmärtämättömille asiakkaille. Tuloksena voi sitten olla pahimmillaan järjestelmien kaatumisia (esim. Oriola) tai hintojen nousemista taivaisiin (esim. Apotti-hanke HUS:ssa). Asiantuntijatyö on nykyään yhä enemmän spesiaalista ja erikoisosaamista vaativaa, mutta tällöin usein unohtuu asiakas, kokonaisuus ja kokonaisuuden hallinta. Oikein toteutettu osallistaminen paitsi parantaa kokonaisuuden hallintaa sekä työn tuottavuutta ja tehokkuutta, myös lisää työntekijöiden sitoutumista. Lisäksi asiakkaat saavat näin laadukkaampia tuotteita ja entistä parempaa palvelua.

”Organisaation kulttuurin muuttaminen on yksi vaikeimmista johtamisen haasteista”

Edellä mainittu lista näyttää ehkä näin kirjoitetussa muodossa harvinaisen yksinkertaiselta asialta, mutta käytännön totuus on usein aivan toisenlainen. Lukuisat käytännön esimerkit niin Suomessa kuin ulkomaillakin ovat tuoneet hyvin esille, että organisaation kulttuurin muuttaminen on yksi vaikeimmista johtamisen haasteista. Tärkeimpänä syynä tähän voidaan pitää sitä, että jokaisen organisaation kulttuuri muodostuu toisiinsa tiiviillä sidoksilla yhteen linkittyneistä tavoitteista, rooleista, prosesseista, arvoista, viestintäkäytännöistä, asenteista ja oletuksista. Nämä elementit ovat linkittyneet toisiinsa niin vahvoilla sidoksilla pyrkien kaikin tavoin estämään jokaisen yrityksen muuttaa niitä. Mielenkiintoista asiassa on se, että monet organisaatioon tuotavat uudistukset, kuten lean, itseohjautuvuus, agile tai vain tiimeihin siirtyminen, ensin tuntuvat lähtevän suhteellisen helposti liikkeelle, mutta lopulta muutosvauhti hidastuu ja jopa pysähtyy, kun organisaation vanhan kulttuurin tiukat sidokset ottavat uudelleen vallan. Lopputuloksena on usein se, että vähitellen palataan takaisin vanhaan ja näin muutos tyrehtyy.
Näiden edellä mainittujen asioiden takia on tärkeää muistaa, että organisaation kulttuurin muuttaminen on suuren luokan operaatio, johon on panostettava kaikin mahdollisin voimin. Kulttuurin muutokseen on valjastettava kaikki mahdolliset kehittämisen työkalut, mutta päätakuina muutoksessa ovat vahva johtajuus sekä kärsivällisyys ja erityisen pitkä pinna. Johtajan on hyvä tiedostaa, että muutos ei yleensä tapahdu suoraviivaisesti, vaan siinä tulee mukaan myös toisinaan takaiskuja, jotka voivat ainakin hetkellisesti tyrehdyttää muutosprosessin etenemisen. Näissä tilanteissa avainasemassa on johtajan vahva visio organisaation tulevaisuudesta. Tämän vision on oltava niin vahva ja selkeä, että kaikki organisaation jäsenet kykenevät ottamaan sen omakseen. Näin takaiskuista on mahdollista selvitä ja suunta kohti uutta ja uljasta organisaatiokulttuuria jatkuu vääjäämättä.

Esa Lehtinen

Jätä kommentti

css.php