Strategiatyön haasteita – Missä vika, kun strategiassa ei onnistuta?

Ilman mitään suunnitelmia jokainen ihminen, niin kuin myös yritys, toimii kuin päiväperhonen liihotellen tuulen mukaan sinne ja tänne tai ajopuu, jota virta vie minne haluaa. Tällöin elämä tapahtuu päivä kerrallaan ilman mitään tavoitteita. Tämän vuoksi on lähes mahdotonta saavuttaa mitään kestävää tulosta aikaan ilman kunnollista suunnittelua. Olkoon yritys sitten iso tai pieni, strategista suunnittelua tarvitaan aina silloin, kun halutaan ymmärtää, mitä yrityksen toimintaympäristössä tapahtuu ja miten yrityksen tulisi toimia siellä saadakseen mahdollisimman hyvää tulosta aikaan. Lisäksi strateginen suunnitelma auttaa organisaatioiden johtoa pohdittaessa sitä, miten olisi tehokkainta käyttää yrityksen resursseja, kuten aikaa, työntekijöitä ja rahaa.

”Vaikka strategian laatiminen onkin haastavaa, on sen laatimisen perusperiaatteet loppujen lopuksi varsin selkeät ja yksinkertaiset”

Strateginen suunnittelu kuulostaa usein hankalalta asialta. Jo pelkkä sana ”strategia” tuo monille mieleen keinotekoista ja liian teoreettista ajattelua, josta ei ole mitään käytännön hyötyä. Itse asiassa hyvä strategia on elinehto jokaiselle kestävää menestystä haluavalle organisaatiolle. Strategiaprosessi ei saa olla, eikä sen tarvitse olla, keinotekoista ja monimutkaista puurtamista. Vaikka strategian laatiminen onkin haastavaa, on sen laatimisen perusperiaatteet loppujen lopuksi varsin selkeät ja yksinkertaiset. Hyvässä strategiassa on oltava viisi lähestymistapaa yrityksen toimintaan. Ensimmäiseksi, strategiaprosessin lähtökohtana on hyvä tiedostaa organisaation asema ja tilanne sen omassa toimintaympäristössä. Tämä tarkoittaa faktatiedon keräämistä markkinatilanteesta, kilpailijoista, sidosryhmistä sekä oman organisaation todellisista vahvuuksista ja heikkouksista. Tämä viimeinen kohta ei saa pelkästään olla oma kuva itsestään, vaan asiassa on huomioitava erityisesti se, miten muut näkevät organisaation. Asioita pitää siis tarkastella toisten näkökulmasta. Toisena asiana on tärkeää tunnistaa, mitkä asiat ovat tärkeitä organisaation toiminnalle ja sen kehittämiselle. Tässä pitää keskittyä siihen, mihin päämäärään johto haluaa viedä organisaation tulevaisuudessa. Näin organisaation missio ja visio kyetään määrittelemään mahdollisimman selkeästi.

Näiden edellä mainittujen kahden perustaa rakentavan lähestymistavan avulla tehdyn analyysin kautta kyetään määrittelemään tavoitteiden tärkeysjärjestys eli mitkä asiat edellyttävät organisaation johdon täyden huomion välittömästi. Strategisen suunnittelun pitää keskittyä juuri näihin asioihin. Kolmantena lähestymistapana strategian laatimisessa onkin se, että määritellään erityisesti ne asiat, jotka organisaation täytyy saada aikaan kyetäkseen saavuttamaan tavoitteensa. Neljänneksi on tärkeää päättää vastuuhenkilöt, jotka huolehtivat ja vastaavat tavoitteiden toteutumisesta, viestinnän toimivuudesta sekä resurssien oikeasta käytöstä. Viidentenä, eikä suinkaan vähiten tärkeänä, asiana on tärkeää jatkuvasti seurata strategisten tavoitteiden toteutumista sekä tarvittaessa hioa tavoitteita ja jopa muuttaa niitä.

”Yritysjohtajat suoltavat iskulauseita ja korkealentoisia tavoitteita ja kutsuvat sitä strategiaksi”

Jos edellä mainittuja lähestymistapoja organisaatioissa kyetään noudattamaan, on mahdollista rakentaa niiden avulla hyvä strategia, joka on mahdollista saada myös toteutumaan. Miksi kuitenkin monet strategiat tästä huolimatta epäonnistuvat? Tässä yhteydessä onkin hyvä nostaa esille eräänlainen ”strategian illuusio”, josta puhuu myös suuryritysten strategioita vuosia tutkinut amerikkalainen johtamisen professori Richard Rumelt. Hän sanoi eräässä haastattelussa mainiosti näin: ”Yritysjohtajat suoltavat iskulauseita ja korkealentoisia tavoitteita ja kutsuvat sitä strategiaksi. Hyvä strategia on harvinaisuus. Otaksutaan, että strategia on yleiskuva, suuret suuntaviivat ilman konkretiaa ja toimenpiteitä. Yritysten hallitukset hyväksyvät ”strategioita”, jotka ovat lähinnä toiveajattelua. On vaadittava enemmän. Tavallisin virhe on tavoitteiden ja strategian sekoittaminen toisiinsa.” Tässä hän sanoo todella painavaa tekstiä! Puhutaan siis strategioista, vaikka tosiasiassa yritysten johto on itse asiassa pihalla kuin lintulauta! Monissa tutkimuksissa niin Yhdysvalloissa kuin myös muualla on selvitetty, että jopa 90 % organisaatioista epäonnistuu pyrkiessään toteuttamaan niiden johdossa luotua strategiaa tehokkaasti. Seuraavassa otankin esille juuri niitä tyypillisiä asioita, jotka aiheuttavat strategisen suunnittelun ja strategian toteuttamisen epäonnistumisen.

Ensimmäinen, ja varsin perustavanlaatuinen, virhe strategian valmistelussa tapahtuu jo siinä tilanteessa, kun organisaation johto ajattelee, että jokaisella oman arvonsa tuntevalla organisaatiolla nyt vain pitää olla strategia. Eli strategia rakennetaan vain strategian takia ilman mitään syvempää tarkoitusta. Traagista tässä tilanteessa on vielä usein se, että tällöin herkästi rakennetaan strategiaa ymmärtämättä kuitenkaan strategian perusajatusta ja sen merkitystä. Tätä osaltaan varmaan tarkoitti myös professori Rumelt sanomalla (liian) monien yritysten strategioiden olevan pelkästään korkealentoista ”höttöä”, joilla ei ole paljoakaan tekemistä todellisuuden kanssa.

Toiseksi, strategian valmistelussa organisaation johdolla on puutteelliset tiedot organisaation toimintaympäristöstä ja sen muutoksista. Tällöin ei ymmärretä tarpeeksi hyvin organisaation ympäristön dynamiikkaa, kilpailijayritysten toimintaa, kilpailutilannetta sekä markkinoiden kehitystä. Näin puutteellisin tiedoin tehdään vääriä valintoja päätettäessä tavoitteista, tehtävien asioiden tärkeysjärjestyksestä sekä oikeasta ja mahdollisimman tehokkaasta resurssien käytöstä. Tuloksena voi olla suuria ja jopa kalliita epäonnistumisia ja pettymyksiä johtuen esimerkiksi vääristä investoinneista ja huonosta asiakas- ja markkinaymmärryksestä.

”Organisaation johdon pitää täysin ymmärtää, miten strategialla on mahdollista kehittää heidän organisaationsa toimintaa”

Kolmantena virheenä strategiasuunnittelussa on usein organisaation johdon heikko sitoutuminen strategiaan. Toimivaa strategiaa ei saada aikaan, jos sitä tehdään ”vasemmalla kädellä” ja ”puoliavoimin lyhdyin” eikä siihen sitouduta täysillä. Tällä tarkoitan sitä, että organisaation johdon pitää täysin yksimielisesti ymmärtää, miten strategia edesauttaa heidän organisaationsa toimintaa. Jos tätä yhteistä ymmärrystä ei ole, on erittäin vaikeaa sitoutua strategiaprosessiin.

Neljäntenä virheenä strategian rakentamisessa on pidettävä sitä, että strategiaprosessissa mukana olevat ihmiset ovat väärin valitut tai heillä ei ole ymmärrystä strategian kokonaisuudesta. He ovat mukana vain osan prosessista, tuottavat pienen panoksen kokonaisuuteen eivätkä näe eivätkä ymmärrä oman ”palansa” merkitystä kokonaisuudessa puhumattakaan muiden palojen merkityksestä. Tämän vuoksi perusohjeena onkin se, että ne, joiden vastuulla on viedä strategiaa käytäntöihin, pitää olla mukana prosessissa sen alusta lähtien sekä niiden, jotka luovat ja johtavat strategiasuunnitelman valmistelua, pitää myös sitoutua näkemään sen toteutumisen.

Viidentenä perusvirheenä strategiaprosessissa on valmistaa suunnitelma ja jättää se sitten ”hyllylle varastoon” käyttämättömänä. Tätä voidaan pitää lähes yhtä suurena virheenä kuin sitä, että strategiaa ei tehdä ollenkaan! Jos strategia halutaan pitää tehokkaana johtamisen työkaluna, sitä pitää koko ajan käyttää, tarkastella ja toisinaan jopa uudistaa, jotta se säilyttää merkityksensä. Strategiaa ei käsitellä siis samoin tavoin kuin hyvää viiniä, joka oikeassa lämpötilassa kellarin hyllyllä paranee vuosien aikana!

Kuudentena syynä strategian epäonnistumiseen voidaan pitää joko organisaation johdon tai koko organisaation henkilöstön haluttomuutta tai kyvyttömyyttä muutokseen. Strategiaa tarvitaan muutoksen hallittuun viemiseen johtamiseen ja käytäntöihin. Kuten jo aikaisemmin sanoin, tämä edellyttää vahvaa sitoutumista strategiaan. On selvä, että aina muutostilanteissa ilmenee muutosvastarintaa, mutta toisinaan se voi olla niin vahvaa, että se tuhoaa kaiken orastavan kehityksen. Tätä tapahtuu etenkin silloin, jos muutos koetaan pelkkänä uhkana tai jos vaihtoehtoisesti organisaatiossa halutaan jäädä turvalliseen menneeseen aikaan, joko laiskuudesta tai mukavuudenhalusta. Uudella, organisaatiota muutosten läpi vievällä strategialla ei tällöin ole mitään merkitystä.

”Ylimmän johdon on oltava halukas tekemään rankkoja päätöksiä ollakseen varma siitä, että oikeat henkilöt on valittu oikeisiin tehtäviin”

Seitsemäntenä esteenä strategian onnistumiselle liittyy henkilöstöpolitiikkaan. Tällä tarkoitan sitä, että organisaatiossa on valittu vääriä ihmisiä johtotehtäviin. Ylimmän johdon on oltava halukas tekemään joskus jopa rankkojakin päätöksiä ollakseen varma siitä, että oikeat henkilöt on valittu oikeisiin tehtäviin etenkin johtaja- ja esimiestasolla. Näiden ”oikeiden valintojen” tehtävänä on sekä puolustaa strategiaa että myös taistella sen puolesta ja näin pitää organisaatio oikealla reitillä. Ilman tällaisia ihmisiä strategian toteuttaminen ja käytäntöihin saattaminen olisi lähestulkoon mahdotonta.

Kahdeksantena syynä strategian epäonnistumiseen on se, että organisaation johto ei ole välittänyt tai huomioinut riittävästi markkinoiden todellista tilannetta, sen toiminnan faktoja sekä perimmäisiä olettamuksia. Johto ei saisi koskaan olla huomioimatta markkinatilannetta sekä niissä tapahtuvia potentiaalisia ongelmia. vaikka niiden vaikutukset eivät heti heijastuisikaan organisaation toimintaan. Aina on kuitenkin parempi suunnitella hyvin etukäteen, koska näin tekemällä ollaan ongelmien ilmaantuessa heti valmiina myös kohtaamaan haasteet.

Yhdeksäntenä ongelmana strategian läpiviemisessä on vastuuhenkilöiden puuttuminen tai heidän lipeämisensä vastuusta. Tällä tarkoitan sitä, että jos strategian laatimisen ja tarvittavien resurssien sitouttamisen jälkeen ei organisaatiossa tarpeeksi vaadita tavoitteiden toteutumista sekä asioiden etenemistä, on turhaa puhua strategian toteutumisesta.

Kymmenentenä ”kantona kaskessa” strategian onnistumiselle ovat epärealistiset tavoitteet tai riittävien resurssien ja painopistealueiden puuttuminen strategian toteuttamisessa. Strategisissa suunnitelmissa pitää olla selkeät painopistealueet. Lisäksi suunnitelmissa on oltava hallittavissa oleva määrä konkreettisesti mitattavia päämääriä, tavoitteita ja toimenpiteitä. Jos strategiassa päämääriä ja tavoitteita on liian paljon, ne ovat epäselvästi laadittuja tai painopistealueita ei ole harkittu riittävän hyvin, strategian toteutuminen on erittäin hankalaa, jopa mahdotonta. Samoin strategian läpivieminen hankaloituu, jos resursseja ei ole tarpeeksi niiden käytäntöihin viemiseen.

Yhdentenätoista, eikä missään tapauksessa vähimpänä, virheenä strategian epäonnistumiseen on huonosti suunniteltu viestintä. Hyvin suunniteltu ja toteutettu viestintä on aina avainasiana etenkin muutostilanteissa ja strategiaprosessin eteenpäinviennissä. Jos viestintää ei ole sisällytetty strategiaan eikä sen käytäntöjä ole tarpeeksi mietitty, on turha odottaa strategian onnistumista.

”Strategian rakentamiseen suhtaudutaan monissa organisaatioissa yhä liian huolimattomasti”

Edellä olevia virheitä tapahtuu strategiatyössä lukuisissa organisaatioissa jatkuvasti. Tämän vuoksi onkin ihmeellistä, että strategian rakentamiseen suhtaudutaan monissa organisaatioissa yhä liian huolimattomasti, jopa huolettomasti. Kuitenkin strategian merkitys on suuri koko organisaation toiminnalle ja sen kehittämiselle. Onnistunut strategia tuo kirkkaan yhteisen suunnan koko organisaatioon. Se antaa työntekijöille syyn tulla työhön kirkastaen kaikkia organisaation jäseniä yhdistävät tavoitteet. Strategiatyön kautta löytyvät organisaatiolle ne kilpailuedut, joiden avulla se selviää myös tulevaisuudessa. Hyvä strategia liittyy myös hyvään johtamiseen, sillä johtaminen paranee, kun henkilöstön ja asiakkaiden näkökulmat nivotaan tiukemmin osaksi johtamisjärjestelmää ja tavoitteita. Parhaimmillaan strategia on onnistunut silloin, kun strategiasta on tullut kiinteä osa jokapäiväistä ja arkista toimintaa. Tällöin strategia ei ole mitään sanahelinää ja pelkkää vaaleanpunaista höttöä, vaan jokainen organisaation jäsen ymmärtää sen käytännön merkityksen. Tämä edellyttää suunnitelmallista työtä, sillä tehokkaasti jalkautettu strategia ja sen tulokset motivoivat kaikkia. Lisäksi tulosten jatkuva seuranta tuo turvallisuutta työhön. Näin lopputuloksena onnistuneessa strategiaprosessissa on se, että menestyvässä organisaatiossa työskentelee menestyvä työntekijä, joka on valmis antamaan kaikkensa, että organisaatio pärjää myös jatkossa!

Esa Lehtinen

 

Kommentti artikkeliin “Strategiatyön haasteita – Missä vika, kun strategiassa ei onnistuta?”
  1. avatar Eero Heikkinen sanoo:

    Srategian tekeminen voi olla myös muoti-ilmiö. Ilmiö joka tehdään mainostarkoituksessa. Tai osoitukseksi olevamme hyviä, kuten kirkossa aikoinaan. Kaikissa seurakunnissa Suomessa piti tehdä jonkinlainen ympäristösuunnitelma kirkkohallituksen mallin mukaan. ”Lähinnä kopiopaperin säästämiseksi.” Olikohan jossain kirkkopäivillä parhaat suunnitelmat esillä vihkosina. Kukaan koskaan ei niitä lukenut eikä sitten noudattanutkaan. Elämä jatkui kuin ennenkin.

    Kirkko nosti profiiliaan hetkellisesti. Ehkä kyseessä oli enempi stragedia.

    Kirkko tarvitsisi strategian miten opin asettama tavoite saavutetaan. Eli sielujen pelastus. Sehän opin mukaan on pääasia. Muut hyvät ovat oheistuotteita.

    Strategian suunnittelu alkaa hyvän johdon valitsemisella. Johdon, joka ei ajattele pelkästään omia bonuksiaan.

Jätä kommentti

css.php