Miten työyhteisöstä kehittyy kriisiyhteisö?

Työnteko olisi monen ihmisen mielestä mahtavaa sellaisessa työyhteisöissä, joissa kaikki asiat toimisivat kuin Strömsössä, hyvässä yhteishengessä, yhdessä toinen toisiaan tukien sekä hymy huulilla työstä ja työkavereiden seurasta nauttien. Tällöin ihmisten kesken ei olisi mitään ristiriitoja ja erimielisyyksiä, vaan kaikki asiat hoidettaisiin hyvässä yhteisymmärryksessä. No, tämä on tietenkin utopiaa, sillä kaikki työyhteisöt koostuvat meistä tavallisista ja epätäydellisistä ihmisistä, joilla jokaisella on omat tavoitteet, asenteet ja mielipiteet asioiden oikeasta hoitamisesta. Lisäksi meillä on välillä hyviä päiviä ja toisinaan myös niitä huonoja päiviä, jotka usein näkyvät ja kuuluvat meidän puheissamme ja toiminnassamme. Sitä paitsi, kuka meistä edes haluaisi pidempään työskennellä sellaisessa työpaikassa, jossa koko ajan hymistellään ja nyökytellään samaan tahtiin. Sehän olisi tosi tylsää! Voidaan jopa sanoa, että erimielisyydet ja ristiriidat, erityisesti niiden ratkaiseminen, kuuluvat oleellisena osana ihmisen elämään, myös ihmisen ollessa työssään. Itse koen niin, että asioiden eteenpäin menemisen takia on erittäin hyvä, jos työyhteisöissä ihmisillä on asioista eriäviä näkemyksiä. Näistä voidaan käydä jopa tiukkoja keskusteluja heidän kesken. Jos porukan yhteishenki on hyvä, niin asioista pystytään keskustelemaan asiallisesti ja erimielisyyden ilmaantuessa myös sopimaan. Tämä lisää ihmisten keskinäistä luottamusta ja vahvistaa yhteishenkeä.

”Pitkittyessään ja hoitamattomina konfliktit mutkistuvat”

Joskus kuitenkin erilaiset näkemykset muodostuvat liian henkilökohtaisiksi ja tällöin enää ei riidellä asiapohjalta, vaan riidat alkavat henkilöityä. Näin riidan ytimenä ei enää ole asia, vaan ihmisen antipatia toista ihmistä kohtaan. Pahimmissa tapauksissa riidat eskaloituvat ja asioista ei enää kyetä sopimaan. Tällöin seurauksena voi olla pelkkää sanaharkkaa, asiatonta riitelyä, selkään puukottamista ja mykkäkoulua. Näin voi syntyä konflikteja, jotka vähitellen lamauttavat työnteon tehokkuutta ja heikentävät ihmisten työkykyä ja -halua. Pitkittyessään ja hoitamattomina konfliktit mutkistuvat. Näin voidaan puhua kriisiytyneestä työyhteisöstä

”Kriisitilanne voi koskettaa yksittäistä työntekijää, tiimiä tai jopa koko organisaatiota”

Kriisitilanteita on monenlaisia. Edellä kerrotun lisäksi konflikteja voi aiheuttaa myös äkillinen ja ennalta arvaamaton tapahtuma joko organisaation sisällä tai sen toimintaympäristössä. Ne voivat koskettaa yksittäistä työntekijää, tiimiä tai jopa koko organisaatiota. Kriisitilanteissa tyypillistä ovat usein jopa erittäin voimakkaat ja kärjekkäät tunnereaktiot. Seuraavassa tuon esille muutamia tyypillisiä merkkejä, joista on mahdollista tunnistaa kriisiytyneen, tai ainakin hyvää vauhtia kriisiytyvän, työyhteisön.

1. Organisaation toiminnan perusasiat ovat hukassa. Organisaation perusasiat, missio, visio, strategiat, ovat ehkä olemassa, mutta ne on joko ilmaistu ”höttöskielellä” ympäripyöreästi, salattu työyhteisön jäseniltä tai sitten niitä ei ole selkeästi jalkautettu työyhteisön sisälle. Näin työyhteisön jäsenillä ei ole selkeää käsitystä oman organisaationsa tulevaisuudesta, tavoitteista ja suunnitelmista sekä omista rooleistaan, tehtävistään eikä asemastaan työyhteisöissä. Organisaation sisällä ei myöskään käydä keskusteluja työyhteisön perustehtävästä ja sen toteuttamisesta. Näin ei pystytä luomaan yhteistä toimintamallia ja -tapoja työyhteisöstä ja tärkeistä sen toimintaan kuuluvista asioista. Lisäksi työyhteisön jäsenillä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet työyhteisön suunnitelmiin sekä oman työn kehittämiseen ovat vähäiset. Nämä kaikki asiat johtavat siihen, että henkilöstöltä puuttuu yhteiseen päämäärään sitoutumisen mukaan tuoma motivaatio ja ”palo” toteuttaa itseään työssään.

”Suurin syy käskyttämiseen on suuri luottamuspula esimiesten ja työntekijöiden välillä”

2. Johtamisessa hallitsee autoritäärisyys, käskytys ja usein myös tempoilu. Autoritäärisen johtamisen soisi jo, joitakin harvinaisia poikkeustilanteita huolimatta, hävinneen menneisyyden johtamisen roskakoriin. Mutta valitettavasti sitä esiintyy vielä runsaasti. Tällaisessa työyhteisöä johtamista harjoitetaan käskyjen, pakottamisen ja tiukan valvonnan avulla, koska esimiehet kokevat muiden keinojen menettäneen merkityksensä työntekijöiden saamiseksi suorittamaan työtehtävänsä. Suurin syy käskyttämiseen on suuri luottamuspula esimiesten ja työntekijöiden välillä. Etenkään esimiehet eivät uskalla luottaa alisiinsa, heidän osaamiseensa sekä kykyihinsä hoitaa tehtäviään. Autoritäärinen johtaminen hävittää motivaation. Näin esimiehet kokevat käskyttämisen olevan ainoa keino saada työntekijät tekemään työnsä. Näin ei kuitenkaan käy, koska työyhteisön jäsenten motivaation ollessa alhainen, työteho heikkenee ja työnlaatu ei tällöin ole ehkä niitä kaikkein tärkeimpiä asioita. Lisäksi aivan turhia virheitä tehdään paljon. Virheiden sitten tapahtuessa, paljon enemmän energiaa käytetään virheiden päivittelemiseen ja syyllisten hakemiseen kuin virheiden korjaamiseen ja tulevien virheiden ehkäisemiseen. Henkilöstö projisoi epäonnistumiset ja jatkuvat virhetilanteet johtoon, jota se pitää uhkaavana ja epäpätevänä. Organisaation johto taas vastaavasti syyllistää epäonnistumisista ja virheistä henkilöstöään, jota pidetään laiskana, epäpätevänä ja usein jopa turhana kulueränä. Näin negatiivisuuden ilmapiiri on valmis ja työyhteisössä vallitsee pelko ja suuri epäluottamus.

3. Viestintä ja tiedonkulku on tehotonta. Tällaisessa organisaatiossa viestintää ei suunnitella järjestelmällisesti. Tunnusmerkkeinä huonosta tiedonkulusta ovat mm. virallisten viestintäkanavien puuttuminen, niiden heikko käyttäminen, epävirallisten (esim. juorut, talon ulkopuoliset henkilöt) runsas esiintyminen ja niihin uskominen sekä viestien häviäminen. Palavereja, kokouksia ja muita tilaisuuksia ehkä järjestetään, mutta niissä ei keskitytä keskustelemaan työyhteisön toimintaan ja sen kehittämiseen liittyvistä asioista, etenkään negatiivisista asioista ei keskustella vaan niistä vaietaan tai niitä jopa peitellään. Näin palavereissa ja kokouksissa istuminen koetaan usein hedelmättömäksi ja turhauttavaksi. Itse asiassa palavereiden jälkeen tapahtuva, ns. ”jälkiviisaiden palaveri”, on paljon vilkkaampaa. Ainoa huono asia on vain se, että näiden jälkipalaverien asiat eivät mene eteenpäin. Kaiken kaikkiaan viestintä työyhteisössä on pakottavaa, valvovaa ja ylhäältä alaspäin tulevaa käskytystä ja ohjeistamista. Alhaalta ylöspäin kulkeva viestintä on usein taas vähäistä ja sekin mikä etenee, on epävarmaa tai johdon päätöksiä hymistelevää viestintää (esim. Case Nokia Oyj). Tämä tarkoittaa sitä, että usein työntekijät ja jopa työnjohtotason esimiehet muokkaavat ylöspäin menevää viestintää niin, että he muotoilevat viestinsä sellaisiksi, mitä olettavat esimiehensä ylempänä haluavan kuulla. Näin tuloksena on toisaalta se, että työntekijätasolla voi olla suuri ”tietoähky” jatkuvien käsky- ja ohjeoksennusten takia, kun taas organisaation johdossa ei tiedetä, mitä työntekijätasolla todella asioista ajatellaan. Lisäksi tiedonkulkuongelmia on myös samalla tasolla toimiessa, kuten esimiesten, osastojen ja yksikköjen sekä vuorojen välisessä viestinnässä.

”Ihmiset eivät viihdy työpaikallaan ja työnteosta puuttuu tärkeä ainesosa eli ilo”

4. Työyhteisössä esiintyy runsaasti vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmia, jopa seksuaalista häirintää ja kiusaamista. Työyhteisössä vallitsee pahimmillaan sulkeutunut, pidättynyt ja ahdistava ilmapiiri, joka näkyy lähes poikkeuksetta myös asiakkaiden suuntaan asiakastyössä. Ihmiset puurtavat työtään hampaat irvessä ja henkisesti muista erillään. Ihmiset eivät viihdy työpaikallaan ja työnteosta puuttuu tärkeä ainesosa eli ilo. Vuorovaikutus ei ole tasavertaista, vaan se on pikemminkin alistavaa ja luo epätasa-arvon kokemisen tunnetta. Tämä johtaa siihen, että ihmissuhteisiin ei synny keskinäistä luottamusta. Yhteisöllisyys on heikoissa kantimissa. Näin työyhteisössä ei ole vallalla mitään avointa ”toverihenkeä” eli keskinäistä avuliaisuutta ja toisten tukemista, vaan enemmänkin toisten tarkoitusperien jatkuvaa epäilyä ja keskinäistä kyräilyä. Työyhteisössä ilmenee runsaasti erityyppisiä konflikteja, mutta niitä ei pyritä ratkaisemaan, vaan konflikteja peitellään, niitä vähätellään ja ne pyritään tukahduttamaan. Avoimuuden puuttuminen ja ongelmatilanteiden peittely johtaa ihmisten keskinäiseen kateuteen, pahanilkiseen juoruilemiseen ja selän takana puhumiseen. Pahimmillaan vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmat johtavat kiusaamiseen ja seksuaaliseen häirintään. Pahinta on vielä se, että kiusaamiseen ja seksuaaliseen häirintään ei puututa tarpeeksi tehokkaasti organisaatiossa, vaan niitä vähätellään tai niistä jopa vaietaan. Tämän jatkuvan viihtymättömyyden ja henkisen pahoinvoinnin seurauksina ovat työhyvinvoinnin heikkeneminen, sairauspoissaolojen runsas lisääntyminen sekä henkilöstön suuri vaihtuvuus.

5. Organisaation sisäinen ja itseään ”tuhoava” kilpailu lisääntyy. Työyhteisössä ihmisten, osastojen, yksikköjen ja vuorojen välinen kilpailu ei sinänsä ole ongelmallista, jos se on hallittua, toimintaa eteenpäin vievää ja hyviä tuloksia aikaansaavaa. Myös toisten onnistumisista osataan iloita. Tällöin toimii ns. ”fair play” eli ilmapiiri on toisia arvostava, kannustava ja tukeva. Jos sen sijaan kilpailu alkaa muodostua raastavaksi, toisten työtä väheksyväksi, taisteluksi yhteisistä resursseista ja jopa toisten työn häirinnäksi ja haitan tekemiseksi, voidaan tällöin puhua tuhoavasta kilpailusta. Työyhteisössä ei enää korosteta yhteistä tulosta, vaan jokainen eristäytyy muista pyrkien jopa tuhoamaan muiden aikaansaannoksia. Kiristyvä sisäinen kilpailu aiheuttaa myös ihmisissä ylimääräistä stressiä, joka vähitellen vaikuttaa henkilöstön jaksamiseen. Jaksamisongelmien tuloksena taas burnout-tapaukset lisääntyvät.

6. Työyhteisön sisällä esiintyy klikkiytymistä. Huono ja eriarvoistava johtaminen, viestinnän ja tiedonkulun puutteet, vuorovaikutus- ja ihmissuhdeongelmien lisääntyminen sekä keskustelukulttuurin heikkoudet johtavat helposti klikkiytymiseen. Klikkejä muodostuu usein samanhenkisesti ajattelevien vahvojen persoonien eli ns. ”keskushenkilöiden” ympärille. Klikkien sisällä keskustelu voi parhaimmillaan olla hyvinkin suoraa, tosin keskushenkilöiden puheita vahvasti myötäileviä, mutta sen sijaan klikkien välillä kommunikointi tökkii pahasti. Näin klikkien välille voi syntyä herkästi erittäin paha luottamuspula, joka ruokkii lisää ryhmien välisiä, usein harhaisia, epäluuloja ja voi jopa johtaa klikkien väliseen avoimeen vihamielisyyteen. Klikkien avulla halutaankin erottautua muista ja klikkiytyneessä työyhteisössä siedetään huonosti erilaisuutta. Klikit taistelevat myös koko yhteisön vallasta keskenään. Pahimmillaan tilanne jopa johtaa siihen, että ”jos et kuulu meidän joukkoomme, olet sopeutumaton ja sinun olisi parempi poistua joukostamme, tai…”. Lopputuloksena yleensä on vahvasti jakautunut, henkisesti loppuun ajettu, tehoton ja huonoja tuloksia aikaansaava työyhteisö.

”Pahimmillaan kriisit lamauttavat organisaation toimintaa pitkäksi aikaa”

Pitkittyvä ja hoitamaton konflikti tai kriisi jättää aina traumaattisia jälkiä organisaatioon. Hoitamattomat tai huonosti hoidetut kriisitilanteet vaikuttavat työhyvinvointiin ja työssä viihtymiseen sekä näin heikentävät työtehoa tuottavuutta. Pahimmillaan kriisit lamauttavat organisaation toimintaa pitkäksi aikaa. Kriisit ja konfliktit pitäisi ratkaista mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti, sillä oikein hoidettu konflikti vahvistaa organisaation ja sen henkilöstön omia kykyjä käsitellä ja selviytyä haastavista tilanteista myös tulevaisuudessa. Parhaimmillaan nämä kriisit kyetään ratkaisemaan omin voimin, mutta joskus on hyvä tunnustaa, että joskus on omien voimavarojen ja toimintamallien riittämättömyyden takia tarvetta myös ulkopuolisen avun vastaanottamiseen.

”Työyhteisön toiminnan perustaa voidaan kuvata ”pyhällä kolminaisuudella”: avoimuus – luottamus – sitoutuneisuus”

Tähän loppuun on vielä hyvä muistuttaa, että työyhteisö on kaikkine ihmisineen herkkä kudos, jonka jokainen jäsen vaikuttaa omalla toiminnallaan kaikkiin muihin ihmisiin, lopulta myös itsensä. Tämän vuoksi työyhteisön todellinen vahvuus riippuu juuri siitä kuuluisasta ”heikoimmasta lenkistä”. Siksi jokaisen työyhteisön jäsenen etu on se, että tuo heikoin lenkki olisi mahdollisimman vahva. Tästä vastuun kantavat kaikki työyhteisön jäsenet. Tässä yhteydessä pitää myös muistaa se, että työyhteisöt eivät ole muuttumattomia, vaan ne kehittyvät ja muuttuvat jatkuvasti. Työyhteisön toiminnan perustaa voidaan kuvata ”pyhällä kolminaisuudella”: avoimuus – luottamus – sitoutuneisuus. Tällä tarkoitan sitä, että ilman johtamisen läpinäkyvyyttä sekä viestinnän ja tiedonkulun avoimuutta ei työyhteisössä voi syntyä keskinäistä luottamusta työyhteisön jäsenten kesken. Juuri luottamusta voidaan pitää kaiken toiminnan ytimenä. Tämä korostuu myös siten, että ilman keskinäistä luottamusta ei kukaan työyhteisön jäsen voi sitoutua omaan työhönsä ja työyhteisöönsä. Kaikkien työyhteisöjen jäsenten, mutta erityisesti työyhteisön johdon tulisikin huolehtia siitä, että tämä ”kolmiyhteys” pysyy kunnossa ja antaa ihmisille tilaa hengittää.

Esa Lehtinen

 

Jätä kommentti

css.php