Tiimien itseohjautuvuus ei toteudu nappia painamalla!

Monissa organisaatioissa, niin julkisella sektorilla kuin myös yksityisissä yrityksissä, suosittuna trendinä tällä hetkellä on keskustella ja suunnitella siirtymistä itseohjautuviin tiimeihin. Joissakin organisaatioissa mennään jopa vielä pidemmälle vannomalla jopa Lean -filosofian nimiin. Nämä käsitteet tuntuvat olevan etenkin organisaatioiden HR -johdon huulilla jatkuvasti ja voin hyvin kuvitella monien HR-johtajien näkevän ruusuisia päiväunia omista organisaatioistaan itseohjautuvuuden tyyssijoina. No, heidän ajatuksensa sinänsä eivät ole vääriä tai eriskummallisia, sillä itseohjautuvuudesta on sen toteutuessa paljon hyötyä organisaatioiden tehokkuuden, työhyvinvoinnin ja –viihtyvyyden aikaansaamisessa.

”Itseohjautuvat tiimit ja etenkin Lean –ajattelu eivät saa olla mikään itseisarvo!”

Itse kuitenkin kokeneena johtamis- ja tiimivalmentajana puhallan toisinaan pilliin ja sanon asiakkailleni jämäkästi heidän tiimikiimansa noustessa mahdottomiin mittoihinsa ”hold your horses!” Tiimitoiminnan suunnittelu on järkevästi asiaa pohtien todella hyvä asia, mutta itseohjautuvat tiimit ja etenkin Lean –ajattelu eivät saa olla mikään itseisarvo! Tätä asiaa perustelen etenkin omiin kokemuksiini viitaten. Itse nimittäin aloitin oman urani valmentajana ja konsulttina 1990-luvun puolivälissä ”suuren tiimibuumin” aikaan ja näin jo silloin, mitä ongelmia voi ilmestyä, jos kaiken voittavaa tiimiorganisaatiota ”himoitessa” ei tarpeeksi tarkkaan pohdita syitä siihen siirtymiseen, edellytyksiin tiimien muodostamiseen sekä pohdintaan ylipäänsä siitä, että sopivatko tiimit organisaation kulttuuriin ja työn tekemiseen. Tällöin joskus törmäsin varsin tragikoomisiin tilanteisiin, joissa esimerkiksi kysyessäni organisaation johdolta syytä tiimiorganisaatioon siirtymiseen, vastauksena tuli jopa tällaisia klassisia vastauksia kuin ”me siirrymme tiimiorganisaatioksi, koska meidän kilpailijammekin ovat niin tehneet” tai ”eikös se ole nyt muotia puhua tiimeistä”. No, arvata saattaa, että mahdollisuudet tiimien toimia tehokkaasti tällaisessa johtamisilmapiirissä ovat jo etukäteen varsin heikot. Onneksi sain jo tällöin estettyä monien organisaatioiden johtoa toteuttamasta ”tahtoaan” saaden heidät ajattelemaan asiaa perusteellisemmin. Joskus pohdin sitä, että vaikka noista 1990-luvun tiimikehityksen hulluista vuosista on jo kulunut aikaa, samoja asioita kohtaan kyllä vielä tänäkin päivänä.

”Itseohjautuvuuden lisäämiselle on tällä hetkellä olemassa paljon nostetta ja tarvetta”

Jotta nyt ei synny kenellekään vääriä mielikuvia, totean vielä kerran, että minä en todellakaan vastusta ajatusta itseohjautuvista tiimeistä, päinvastoin, Haluan vain muistuttaa siitä, että itseohjautuviin tiimeihin siirtyminen ei saa olla mikään hetken huuma tai halu pysyä trendikkäänä. Itse asiassa itseohjautuvuuden tehokkaalle hyödyntämiselle on tällä hetkellä olemassa paljon nostetta ja tarvetta. Y- ja Z –sukupolvien siirtyessä yhä enemmässä määrin työelämään heidän vaatimuksensa johtajuudelta ja työltä ovat erilaisia kuin mitä vanhemmilla sukupolvilla oli. Heille johtajuus ei enää ole hierarkkista ja käskevää, vaan he odottavat johtajiensa osoittavan heille enemmän arvostusta sekä johtavan heitä valmentavalla otteella. Työltään he odottavat enemmän itsenäisyyttä, mikä korostaa itseohjautuvuuden merkitystä. Nyt kun organisaatiot kilpailevat yhä enemmän hyvistä työntekijöistä, ovat monet johtajat jo ymmärtäneet, että työntekijöiden osaamisen arvostaminen ja heidän urakehityksensä tukeminen lisäävät työpaikan houkuttavuutta. Itseohjautuvuuden on todettu lisäävän työssäjaksamista sekä ylipäänsä työhyvinvointia, sillä itseohjautuvissa tiimeissä on entistä helpompaa järjestää autonomisen työvuorosuunnittelun avulla joustavia työaikoja. Lisäksi itseohjautuvien tiimien toimiessa hyvin, on niissä todettu ilmapiirin olevan rento sekä tiedonkulun ja kommunikaation suoraa ja avointa. Ylipäänsä itseohjautuvien tiimien, joiden toiminnan perustana on keskinäinen luottamus sekä itsenäinen päätöksenteko, ovat perinteistä hierarkkista työtä enemmän motivoivia ja inspiroivia.

”Itseohjautuvan organisaation kehittäminen tulee ehdottomasti aloittaa johtoryhmässä”

Näiden syiden takia ymmärrän hyvin organisaatioiden johdon halun kehittää itseohjautuvuutta sekä perustaa mahdollisimman itseohjautuvia tiimejä, mutta oman kokemuksen kautta olen havainnut, että tämän tahdon toteuttamisessa on omat haasteensa. Seuraavassa kerron joistakin näistä haasteista. Ensimmäisenä isona haasteena pidän hierarkkisen organisaatiokulttuurin muuttamista itseohjautuvuutta tukevaksi kulttuuriksi. Pienissä organisaatioissa, kuten startupeissa ja vastaavissa, joissa hierarkiaa ei ole tai sitä on erittäin vähän, näitä ongelmia on erittäin harvoin. Näissä usein itseohjautuvuus tulee toimintamalliksi helposti jo luonnostaan ihmisten ollessa innostuneita ja motivoituneita työstään sekä työhön liittyvien suoritushaasteiden suosiessa ihmisten keskinäisen yhteistyön kehittämistä. Sen sijaan suurissa ja vahvat hierarkkiset perinteet omaavissa organisaatioissa tilanne on aivan toisenlainen. Niissäkin toki vahvat suoritushaasteet voivat synnyttää itseohjautuvuutta, mutta jos nämä luonnostaan kehittyneet tiimit eivät saa riittävästi tukea organisaation johdolta sekä omilta esimiehiltään, into yhteistyön kehittämiseen hiipuu nopeasti. Tämän vuoksi isoissa ja hierarkkisissa organisaatioissa tulee kehittämisen painopiste aloittaa organisaation yläpäästä. Tässä avainasemassa on erityisesti organisaation toimiva johto sekä ylimmästä johdosta muodostettu johtoryhmä. Itseohjautuvan organisaation kehittäminen tulee ehdottomasti aloittaa johtoryhmässä. Johtoryhmän tehtävänä on luoda visio, selkeät päämäärät sekä strategia, jotka edesauttavat itseohjautuvuuden toteutumista. Tässä johdon valmennuksessa tulee erityishuomiota kiinnittää johtamisen muutokseen, luottamuksen luomisen edellytyksiin, päätösten läpinäkyvyyteen sekä avoimen viestinnän ja tiedottamisen kehittämiseen luotaessa tiimimyönteistä ilmapiiriä ja kulttuurin muutosprosessia.

”Johtajuudessa tärkeintä ei ole sanat, vaan johtajan oma esimerkki”

Toisena suurena haasteena ja jopa potentiaalisena esteenä itseohjautuvien tiimien muodostamisessa on jo edellisessäkin kohdassa mainittu johtajuuden ja sen muutoksen merkityksen läpivieminen. Itseohjautuvia tiimejä toki voi syntyä organisaatioon ilman johtajien ja esimiesten tukea, mutta ilman itseohjautuvuuden sisäistäneitä johtajia ja esimiehiä niiden kohtalona on kaatua omaan mahdottomuuteensa. Itseohjautuvuus edellyttää perinteisen hierarkkiseen organisaatiomalliin kuuluvan autoritäärisen ja neuvovan johtamistavan muuttamista ohjaavaksi ja tiimien toiminnalle edellytyksiä luovaksi valmentavaksi johtamiseksi. Tässä avainasemassa ovat erityisesti lähiesimiehet unohtamatta tietenkään heidän omien esimiestensä merkitystä valmentavan johtamisen kulttuurin ja käytäntöjen edistämisessä. Tässä yhteydessä on tärkeää tiedostaa, että johtajuudessa tärkeintä ei ole johtajan viljelemät sanat ja hokemat, vaan hänen oma esimerkkinsä. Tällä tarkoitan sitä, että esimerkiksi lähiesimies ei voi pelkästään puhua itseohjautuvuudesta ja vaatia sitä tiimiltään, vaan hänen on myös itse toimittava omien puheittensa mukaisesti. Lisäksi jos lähiesimies on yksi itseohjautuvan tiimin jäsen, on hänen myös pysyttävä roolissaan jäsenenä eikä korostaa hierarkkista esimiesasemaansa. Näin toimimalla koko itseohjautuvuuden perusta romahdutetaan. Toinen ääripää on sitten se, että esimies jättää tiimit täysin tuuliajolle ilman mitään tukea.

Kolmas suuri haaste itseohjautuvien tiimien toiminnalle liittyy tiedonkulun ja viestinnän määrään sekä laatuun niin tiimien ulkopuolella kuin myös niiden sisällä. Tässä tärkeintä kuitenkaan ei ole tiedon määrä, vaan sen laatu ja oikea-aikaisuus. Lisäksi tiedon vastaanottamisen ja viestien ymmärtämiseen tulee panostaa. Selkeä ja ymmärrettävä viestintä on avainasemassa jo ennen itseohjautuviin tiimeihin perustuvan organisaatiomallin luomista. Näin kyetään luomaan tiimimyönteinen ilmapiiri organisaation sisälle sekä antamaan tärkeää tietoa itseohjautuvuuden perusteista ja käytännöistä. Lisäksi viestintään on panostettava koko prosessin ajan. Viestinnän merkitystä ei saa koskaan aliarvioida, sillä reaaliaikaisen ja proaktiivisen viestinnän puuttuminen on tuhonnut monia hyvinkin suunniteltuja organisaation kehittämisprojekteja. Tämän vuoksi viestintästrategia ja –suunnitelma pitää olla hyvin valmistelu.

”Ilman keskinäistä luottamusta on turha uneksiakaan itseohjautuvuuden onnistumista”

Neljäs suuri haaste itseohjautuvuudessa liittyy luottamukseen, sen aikaansaamiseen ja etenkin sen ylläpitämiseen. Ilman keskinäistä luottamusta on turha uneksiakaan itseohjautuvuuden onnistumista. Luottamus edellyttää avointa viestintää ja tiedonkulkua, avointa ja suoraa keskustelua, kritiikin sallimista ja sen rakentavaa kohtaamista sekä johtajien ja esimiesten taholta johtamisen läpinäkyvyyttä jokaisella organisaation tasolla. Aloite luottamuksesta on tultava organisaation johdolta ja esimiehiltä. Se on tietoista riskinottoa, joka maksaa kyllä itsensä takaisin, jos pelataan avoimin kortein ja rehellisesti. Luottamus on siis ansaittava. Suuri haaste luottamuksessa ei ole pelkästään sen syntyminen, vaan etenkin sen ylläpitäminen ja lisääminen. Yksikin kerta, jolloin luottamus kyseenalaistetaan tai se rikotaan, vie helposti pohjan pois luottamukselta. Sen uudelleen luominen voikin olla sitten jo erittäin hankala asia. Tosiasia kuitenkin on se, että vaikka monien organisaatioiden arvoissa ja johtajien puheissa korostetaan luottamusta, olen usein havainnut, että käytännössä se on vain tyhjää puhetta ja tekstiä virallisissa julkaisuissa ja juhlapuheissa. Jos itseohjautuvuuteen todella pyritään, tulisi organisaatioiden johdossa todella paneutua pohtimaan käytännön keinoja, miten luottamusta kyetään rakentamaan ja kehittämään organisaatiossa.

”Vallan ja vastuun epätasapainosta on seurauksena katastrofi”

Viides suuri haaste itseohjautuvuuden toteuttamisessa liittyy valtaan ja vastuuseen. Todellista itseohjautuvuutta ei voi ajatellakaan, ellei vallan ja vastuun tasapainoista jakoa ole sovittu tarkasti sekä tiimin ja tiimitoiminnan johtajan välillä että tiimin sisällä. Tämä edellyttää tiimisopimuksen tekemistä. Ilman yhdessä tiimin jäsenten kanssa käytyä keskustelua vallan ja vastuun jakamista sekä selkeää tiimisopimusta seurauksena on usein epäselvyyksiä ja jopa kaaosta tiimin toimintaan. Tämä saa tiimin jäsenet turhautumaan ja pettymään itseohjautuvuuteen. Näin toiminta muuttuu tehottomaksi. Itse olen usein nähnyt, että epäselvä vallan ja vastuun jakaminen johtaa moniin eriskummallisiin tilanteisiin. Esimerkiksi ilman selkeää tiimisopimusta tiimille ollaan usein antamassa paljonkin vastuuta, mutta valtaa samassa suhteessa tiimille ei haluta antaa. Tämä vallan ja vastuun epätasapainosta on seurauksena pahimmillaan koko tiimitoiminnan kaatava katastrofi. Samoin tapahtuu silloin, jos tiimin sisäisen vallan ja vastuun jakoon ei kiinnitetä riittävästi huomiota. Tämä voi johtaa ns. ”johtajattomaan” tiimiin, joka aiheuttaa tiimin toiminnassa kaaosta, tehtävistä laistamista, tehottomuuden lisääntymistä tai jopa valtataistelujen syntymistä tiimin jäsenten kesken. Toisena esimerkkinä tiimin sisäisen vallan ja vastuunjaon puuttumisesta on tiimin jäsenenä mahdollisesti olevan lähiesimiehen roolin epäselvyys tiimissä eli mikä on hänen asemansa ja tehtävänsä tiimin jäsenenä. Ilman tämän sopimista tiimi ei myöskään voi toimia tehokkaasti.

Kuudentena suurena haasteena on organisaation sisällä eri itseohjautuvuuden asteella toimivien tiimien ymmärtäminen ja hyväksyminen. Organisaation johdon on hyväksyttävä se käytännön tosiasia, että itseohjautuvuutta ja sen syvyyttä ei voi määritellä koko organisaatioon ja kaikkiin tiimeihin yhteisen standardin pohjalta. Siirtyminen itseohjautuvuuteen ei voi tapahtua yhdessä yössä pelkästään johdon päätöksellä sormia napsauttamalla. Tiimitoiminnan johtajien on ymmärrettävä se, että osa tiimeistä on valmis sitoutumaan suurempaan itseohjautuvuuteen, osan tiimeistä halutessa ensin kokeilla itseohjautuvuutta hieman ”kevyemmällä” yhteistyöllä. Lisäksi on tiedostettava, että itseohjautuvuus ei välttämättä sovellu kaikkiin työtehtäviin organisaatiossa. Jos johto ymmärtää nämä tiimien yksilölliset kehittämisvaihtoehdot, voidaan jokaiselle tiimille luoda yksilölliset kasvureitit. Näin vähitellen on mahdollista syventää tiimien sisäistä yhteistyötä ja sitä kautta myös niiden itseohjautuvuutta.

”Itseohjautuvilla tiimeillä on tehokkaimmillaan suuri positiivinen vaikutus koko organisaation toimintaan”

Lopuksi on tärkeää muistaa, että itseohjautuvilla tiimeillä on tehokkaimmillaan suuri positiivinen vaikutus koko organisaation toimintaan mitattaessa sekä toiminnan tehokkuutta että hyvinvoinnin tasoa. Jos taas itseohjautuvuus ei taas ota ”tulta alleen”, tulokset voivat kuitenkin olla täysin päinvastaiset. Tämän vuoksi jokaisen itseohjautuvien tiimien perustamista harkitsevien organisaatioiden ja niiden johdon tai niiden toimintaa jo harjoittavien organisaatioiden kannattaa tarkoin miettiä, mitä hyötyä itseohjautuvista tiimeistä toiminnalle on vai onko niistä hyötyä ollenkaan. Itseohjautuviin tiimeihin siirtyminen ei saa olla mikään ”must -juttu”. Jos kuitenkin organisaation johto päättää muuttaa toimintaansa itseohjautuvien tiimien perustalle, on hyvä muistaa, että itseohjautuvuus ei sinällään ole mitään ”rakettitiedettä”. Siinä vaaditaan tietoa tiimiajattelusta ja käytännöistä, riittävästi kärsivällisyyttä sekä vahva omista lähtökohdista ja perustasta ammentava ajatus, miten itseohjautuvuus edistää organisaation visiota ja tavoitteiden toteutumista. Tärkeintä on kuitenkin muistaa, että itseohjautuvuus perustuu hyvään johtamiseen sekä syvään ymmärrykseen siitä, että yhdessä tekemällä saamme enemmän aikaan kuin yksin pakertamalla.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi

2 kommenttia artikkeliin “Tiimien itseohjautuvuus ei toteudu nappia painamalla!”
  1. Harri Kokko sanoo:

    Mainio lähestymistapa asiaan liittyvän problematiikan kautta!

    • Esa Lehtinen sanoo:

      Kiitos Harri!

      Näihin ongelmiin törmään jatkuvasti omassa työssäni. Ajattelin koota ne yhteen.

Jätä kommentti

css.php