Konsultin kesätarina 2. ”Miten itseohjautuvuus saadaan toimivaksi käytännön johtamisessa?”

Olen viime aikoina seurannut suurella mielenkiinnolla sosiaalisen median kanavilla keskustelua itseohjautuvuudesta sekä jaetusta johtajuudesta. Olen itsekin ehtinyt osallistumaan siihen suhteellisen aktiivisesti tuoden esille omia ajatuksiani. Keskustelu on ollut pääosin varsin teoria- ja tutkimusvoittoista, mutta olen pyrkinyt tuomaan siihen mukaan tietoa käytännöistä. Tässä Konsultin kesätarinasarjan tarinassa ajattelinkin seuraavassa ottaa esille erään johtajan käytännön kokemuksia itseohjautuvasta organisaatiosta sekä sen rakentamisen periaatteista.

”Perustin vuonna 2005 konsultointi- ja valmennusalan yrityksen Tallinnaan, Viroon. Koska tavoitteenamme alusta lähtien oli laajentaa toimintaamme Viron lisäksi maan ulkopuolelle, kuten esimerkiksi muihin Baltian maihin ja Venäjälle, sekä työn kuvamme perustuessa erilaisiin ja erikokoisiin projekteihin, itseohjautuvuus ja jaettu johtajuus muodostuivat luonnollisiksi tavoiksi organisoida toimintaamme. Tämä tavoite mielessämme aloimme pikkuhiljaa liikevaihtomme kasvaessa ja työvoimatarpeittemme kasvaessa lisätä asiantuntijoittemme ja konsulttiemme määrää. Tarkoituksenamme oli rekrytoida sellaisia konsultteja, joilla olisi käytännön kokemusta johtamisesta ja jotka tämän takia kykenisivät toimimaan mahdollisimman itseohjautuvasti omissa projekteissaan. Nämä toiveet eivät varsinkaan alkuvaiheessa olleet kovin helppoja, sillä Baltian ja etenkin Venäjän työkulttuureissa organisaatioiden johtaminen on viime päiviin asti perustunut enemmänkin ns. perinteiseen johtamiseen kuin itseohjautuvuuteen. Tämän vuoksi jouduimme alussa hieman muokkaamaan omia hakukriteereitämme pyrkien rekrytoimaan mahdollisimman ”kehityskelpoisia” asiantuntijoita, joita sitten olemme kouluttaneet ja opastaneet toimimaan mahdollisimman itseohjautuvasti. Tämä toimintamalli on osoittautunutkin varsin onnistuneeksi.

”Vahva keskinäinen luottamus on se tärkein avaintekijä, joka pitää itseohjautuvuutta toiminnassa tai sitten sen puuttuminen kaataa sen”

Alusta lähtien meidän itseohjautuvan organisaatiomme luomisen peruskiviksi muodostuivat viisi avainasiaa: luottamus, yhteiset tavoitteet, yhteisöllisyys, läsnä oleminen sekä avoin viestintä. Vahva keskinäinen luottamus on tietenkin se tärkein avaintekijä, jonka syntyminen pitää itseohjautuvuutta toiminnassa tai vaihtoehtoisesti, sen puuttuminen kaataa sen. Luottamuksen luominen ei onnistu hetkessä eikä sitä voi keneltäkään väkisin vaatia, vaan sen muodostuminen tapahtuu yhteisten kokemusten kautta ajan kanssa. Itsekin kipuilin etenkin alkuvaiheessa luottamuksen kanssa, sillä yrittäjänä olin tietenkin oppinut pitämään kaikki langat käsissäni. Kuitenkin pikkuhiljaa, kun olen oppinut tuntemaan paremmin työntekijöitäni, olen oppinut päästämään näitä lankoja irti. Nykyään luotankin siihen, että kaikki asiantuntijamme kykenevät tekemään omiin projekteihinsa ja työalueisiinsa liittyviä päätöksiä ilman, että minun täytyy koko ajan olla tietoinen kaikista yksityiskohdista. Olemme pyrkineet mahdollisimman hyvin selkeyttämään vallan ja vastuun jaon organisaation johdon ja sen työntekijöiden kesken. Luottamuksen yksi perusta onkin se, että kaikki kokevat omaa työtään tehdessään vallan ja vastuun siitä olevan tasapainossa.

Olen myös vakuuttanut työntekijöilleni, että heillä kaikilla on päätöksenteossaan olemassa myös ”selkänoja”. Tällä tarkoitan sitä, että organisaation johto kantaa kaikesta toiminnasta lopullisen vastuun.
Omaa itseäni kehittääkseni, olen toistuvasti pyrkinyt kyselemään myös työntekijöiltäni, miten he kokevat minut johtajana, miten he kykenevät luottamaan minuun entistä paremmin ja miten voin kehittää itseäni vielä paremmaksi esimieheksi. Olen yhtiökumppanini kanssa pyrkinyt toimimaan luottamuksen luomisessa esimerkkeinä muille pyrkimällä mahdollisimman läpinäkyvään päätöksentekoon, avoimuuteen viestinnässä sekä valmiuteen keskustella suoraan asiasta kuin asiasta. Meillä on mm. tapana jopa pitää eräänlaisia ”tuuletuspäiviä”, jolloin jokaisella on mahdollisuus antaa kritiikkiä minulle ja yhtiökumppanilleni. Itse koen nämä päivät erittäin rakentaviksi ja olen selvinnyt niistä ”hengissä” sekä toisinaan jopa ”valaistuneena”. Rehellisen palautteen saaminen aina kasvattaa, vaikka välillä se kieltämättä kirpaiseekin.

”Itseohjautuvassa organisaatiossa koko henkilöstöllä pitää olla yhteiset ja selkeät tavoitteet”

Toiseksi, meidän organisaatiossamme itseohjautuvuuden perusajatuksena on se, että jokainen asiantuntijai hoitaa omia projektejaan itsenäisesti projektipäällikköinä. Projektimme ovat erikokoisia, kestoajaltaan eripituisia sekä erilaisia myös laajuudeltaan ja vaikuttavuudeltaan. Projektipäälliköt laativat projekteihinsa omat tavoitteet, luovat oman strategian sekä palkkaavat siihen tarvittavan projektihenkilöstön. Minä en osallistu projektien yksityiskohtien suunnitteluun, enkä edes halua puuttua niihin. Projektien etenemisestä ja tuloksista projektipäälliköt sitten raportoivat palavereissamme yrityksen johdolle ja omille kollegoilleen. Tämän itseohjautuvuuden onnistuminen edellyttää sitä, että itseohjautuvassa organisaatiossamme koko henkilöstöllä pitää olla yhteiset ja selkeät tavoitteet. Samoin jokaisen pitää ymmärtää strategiat, jotka johtavat yhteisten tavoitteiden toteutumiseen. Meidän yrityksessämme tämä on suhteellisen helppo järjestää, sillä asiantuntijoillemme visiot, missiot, strategiat ja tavoitteet ovat tuttuja käsitteitä heidän työnsä puolesta. Tämä on tärkein syy myös siihen, että meillä on luonnollista koko henkilöstömme pääsee osallistumaan yrityksemme vision ja strategian kehittämiseen. Näin myös konsulttimme ymmärtävät omien projektiensa toiminnan suhteessa koko yrityksemme toimintaan. Tämä itseohjautuvuus ei tietenkään merkitse sitä, että konsulttimme ovat ainoita vastuuhenkilöitä omien projektiensa onnistumisesta. Kuten jo aikaisemmin kerroin, lopullisen vastuun toiminnastamme ja kaikista projekteista kannan yrityksen pääomistajana ja toimitusjohtajana minä itse. Olen sanonut myös kaikille työntekijöillemme, että he voivat pyytää apua tarvittaessa koska tahansa he kokevat tarvitsevansa sitä. Tämä tunne ”selkänojasta” on selvästi kaikille hyvin tärkeä asia.

Kolmantena avaintekijänä itseohjautuvuuden onnistumisessa pidämme yhteisöllisyyttä ja siihen panostamista. Yhteisöllisyyden luominen on meille erityisen tärkeä asia työmme erityispiirteiden ja yrityksemme henkilöstön monikulttuurisuuden takia. Vaikka yrityksemme on pieni, meillä on henkilöstössä useaa eri kansallisuutta monessa eri maassa. Lisäksi töiden projektipainotteisuuden vuoksi konsulttimme tekevät työtä lähinnä etätyönä lähellä omia projektejaan. Näiden tekijöiden takia olemme pyrkineet kehittämään muutamia tapoja, jotka loisivat yhteishenkeä ja yhteenkuuluvuutta. Esimerkiksi me pidämme jatkuvasti palavereja teknisten apuvälineiden avulla, mutta olemme pyrkineet siihen, että järjestämme yhteisen viikkopalaverin yrityksemme päätoimipisteessä Tallinnassa. Tietenkään emme halua velvoittaa kaikkia työntekijöitämme tulemaan paikalle henkilökohtaisesti muista toimistoistamme tai heidän projektiensa sijaintipaikoista, mutta olemme havainneet, että useimmat kyllä haluavat järjestää aikansa niin, että he pääsevät osallistumaan palaveriin. Ehkä tätä innokkuutta lisää myös se, että näiden palaveripäivien aikana osallistujat saavat mahdollisuuden tavata toisiaan ja meitä johdon edustajia myös viikkopalaverimme ulkopuolella hieman rennommissa merkeissä. Henkilökohtaisesti olen pyrkinyt lisäämään yhteisöllisyyttä myös siten, että pyrin vierailemaan konsulttiemme luona kyselemässä projektien etenemistä sekä antamassa tarvittaessa apua. Olen havainnut, että tällä läsnä olemisellani on ollut heille suuri merkitys. Palautteissaan he ovat sitä monesti kiitelleetkin. Yhteisöllisyyttä korostaaksemme olemme pyrkineet huomioimaan sitä myös yrityksen epävirallisissa tilaisuuksissa. Esimerkiksi yrityksemme pikkujoulut ovat aina avec-tilaisuuksia, joihin jokainen työntekijä voi ottaa mukaansa läheisensä. Samoin kesällä pidämme yrityksen ”koko perheen kesäjuhlat” yhteisen hauskanpidon merkeissä, jonne työntekijät voivat tuoda mukanaan myös perheensä. Olen havainnut näiden tilaisuuksien olevan hyvin suosittuja ja pidettyjä. Näiden asioiden lisäksi me olemme jo vuosia olleet yrityksenä mukana hyväntekeväisyystoiminnassa. Esimerkiksi meillä on jo muutaman vuodenajan ollut joulunalusperinne, jossa viemme Kopliin lastenkotiin joulutunnelmaa järjestämällä siellä joulujuhlat sekä antamalla joululahjoja lapsille ja henkilökunnalle. Hyväntekeväisyys on tuonut mukanaan paitsi iloa, niin myös se on nostanut koko porukkamme yhteishenkeä. Näiden asioiden takia uskonkin, että olemme varsin hyvin onnistuneet luomaan yhteisöllisyyttä yritykseemme.

Neljäntenä asiana korostamme joka tilanteessa johdon läsnäolon merkitystä itseohjautuvuuden onnistumisessa. Kuten jo edellisessä kappaleessa kerroin, pyrin käymään riittävän usein eri toimipisteissämme ja projekteissamme keskustelemassa siellä omassa rauhassa paikalla olevien konsulttiemme kanssa. Tämä alun perin lähti liikkeelle heidän toiveistaan, sillä he monesti kokivat yksinäisyyttä projektien vetämisessä. Tämän vuoksi pidänkin tärkeänä, että vierailen heidän luonaan, ei välttämättä niinkään osallistumassa varsinaisen projektin toimintaan, vaan ennemminkin olemalla läsnä ja kuuntelemassa heidän mahdollisia huoliaan ja toiveitaan sekä osoittamassa, että heillä on yrityksen tuki takanaan. Tätä läsnä olemisen taitoa ja kuuntelemiseen keskittymistä olen itsekin joutunut kehittämään itsessäni.

”Viestintä ei koskaan voi olla täydellistä, mutta olemme pyrkineet kehittämään sitä mahdollisimman hyväksi”

Viidentenä peruskivenä itseohjautuvuudessa pidämme avointa ja selkeää viestintää. Viestintä ei koskaan voi olla täydellistä, mutta olemme pyrkineet kehittämään sitä mahdollisimman hyväksi. Henkilöstömme monikulttuurisuudesta johtuen yrityksen virallinen kieli on englanti, tosin paikalliset konsulttimme käyttävät projekteissaan myös mm. venäjää, latviaa ja saksaa. Yrityksemme viestinnästä vastaa Tallinnan toimistopäällikkömme, joka äidinkielensä eestin lisäksi hallitsee myös venäjän, saksan ja englannin. Hän myös kirjoittaa palaverien ja kokousten muistiot ja pöytäkirjat Tallinnassa, laatii tiedotteet ja sopimuspaperit, hoitaa kirjeenvaihtomme sekä hallitsee kaikkien aikataulut. Näin minäkin aina tiedän, missä minun pitää kunakin päivänä olla. Asiakasprojekteissamme luomme heti suhteen synnyttyä suorat Teams- tai Skype-yhteydet asiakkaisiin. Näin kommunikointi toimii tehokkaimmin ja nopeimmin. Samoin henkilöstön keskuudessa suorat etäyhteydet toimivat hyvin. Olemme paljon puhuneet avoimesta viestinnästä ja kommunikoinnista henkilöstön keskuudessa ja olemme luoneet siihen myös selkeät pelisäännöt, joita kaikki pyrkivät noudattamaan mahdollisimman hyvin.”

”Jokaisessa organisaatiossa itseohjautuvuuden periaatteita pitää soveltaa yksilöllisesti sekä organisaatioon että sen toimintaan soveltuen”

Tässä oli siis yksi esimerkki itseohjautuvasta organisaatiosta, vai voisiko tätä jo kutsua yhteisohjautuvaksi organisaatioksi. Vaikka itseohjautuvuuden periaatteet ovat varsin universaalisia, on selvää, että jokaisessa organisaatiossa itseohjautuvuuden periaatteita pitää soveltaa yksilöllisesti sekä organisaatioon että sen toimintaan soveltuen. Totta kai on selvää, että pienissä organisaatioissa itseohjautuvuuden luominen on helpompi toteuttaa kuin isoissa organisaatioissa, mutta kyllä sen saa toimimaan myös suurissa yksiköissä, jos asiat suunnitellaan ja valmistellaan huolellisesti. Itseohjautuvuus ja jaettu johtajuus ovat jo nykypäivänä varteenotettava organisoitumismuoto, mutta tulevaisuudessa yhä useammat organisaatiot, etenkin asiantuntija- ja tietotyössä siirtyvät siihen. Tietenkin on hyvä muistaa, että kaikkiin organisaatioihin ja kaikkiin töihin itseohjautuvuus ei välttämättä ole se paras vaihtoehto.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen  valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi

Jätä kommentti

css.php