Erään kriisin anatomiaa – Mitä opetuksia korona on antanut työelämään ja johtamiseen?

Korona-pandemia on varmaankin suurin kriisi, mikä on kohdannut globaalisti ihmiskuntaa toisen maailmansodan jälkeen. Tämän takia ei ole ihmekään, että sillä on jo nyt pandemian ollessa vielä voimissaan ollut suuria vaikutuksia yhteiskuntiin, talouteen ja yrityksiin. No, tässä kirjoituksessani en sen enempää keskity yhteiskunnallisiin ja taloudellisiin asioihin, vaan pyrin sen sijaan tuomaan esille niitä koronan mukanaan tuomia vaikutuksia, joita olen havainnut tapahtuvan yritys- ja yhteisötasolla. Sinänsä monet seuraavat esille ottamani asiat eivät yksistään välttämättä ole suuria, mutta varmasti koronakriisin pidentyessä niillä voi hyvinkin olla pysyviä vaikutuksia yritysten toimintaan.

”Organisaatiossa luotu selkeä visio ja strategia sekä toivo paremmasta tulevaisuudesta vie sen toimintaa kohti parempia aikoja”

Lyön vaikka vetoa, että monissa yrityksissä valmistellut sinänsä hyvät kriisisuunnitelmat eivät ole vastanneet kovinkaan hyvin koronakriisin aiheuttamiin haasteisiin. Tällaista rajoja sulkevaa, monien taloudenalueiden normaalia toimintaa totaalisesti haittaavaa sekä ihmisten ja palveluiden vapaata liikkumista estävää kriisiä kukaan pystyi etukäteen ennustamaan. Tämän vuoksi korona on ollut omiaan testaamaan organisaatioiden visioiden ja strategioiden laadun, niiden paikkansapitävyyden sekä tarvittaessa myös organisaatioiden reagointikyvyn ja -nopeuden muutoksiin. Monissa organisaatioissa onkin jouduttu hakemaan vastauksia moniin seuraaviin kysymyksiin. Voidaanko nykyistä visiota vielä pitää ajankohtaisena vai pitääkö se heittää romukoppaan ja luoda uusi? Jos se pitää uusia, niin mikä on uusi visiomme? Millaisen strategian me tarvitsemme toteuttaaksemme uuden vision? Olemmeko tarpeeksi joustavia kyetäksemme vastaamaan muuttuvaan tilanteeseen? Mitä tapahtuu koronakriisin jälkeen: palaammeko vanhaan vai elämmekö täysin erilaisessa maailmassa? Koronakriisi on opettanut ainakin sen, että organisaatioiden johdon on kriisitilanteissa toimittava jämäkästi ja riittävän nopeasti. Johdon on oltava riittävän joustava tehdessään muutoksia, mutta samalla sen on koko ajan myös pidettävä tilanne hallussaan. Lisäksi johdon on huolehdittava tehokkaasta kriisiviestinnästä sekä, mikä on tärkeintä, saatava henkilöstö mukaan toimintaan uudessa tilanteessa mahdollisimman tehokkaasti. Tämä edellyttää sitä, että henkilöstö on otettava mukaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa esimerkiksi osallistumaan strategiaprosessiin. Näin taataan se, että strategia, siinä olevat tavoitteet ja toimintasuunnitelmat saadaan vietyä mahdollisimman hyvin käytännön toimintaan organisaatiossa. Lisäksi jos henkilöstö kyetään osallistamaan mahdollisimman hyvin ja mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, ovat he valmiita myös kriisin edetessä venymään ja joustamaan tarvittaessa. Tärkeää on myös se, että johdon pitää kyetä antamaan heille toivoa tulevaisuudesta. Näin organisaatiossa luotu selkeä visio ja strategia sekä usko ja toivo paremmasta tulevaisuudesta vie sen toimintaa kohti parempia aikoja.

Ehkä yhtenä suurimpina muutoksina, mitä korona-aika on tuonut työelämään, voidaan pitää etätyön lopullista ”läpimurtoa” työn organisoinnissa. Korona pakotti keväällä siirtymisen etätyöskentelyyn lähes kaikissa niissä organisaatioissa ja töissä, missä se suinkin vain on mahdollista. Suomen työelämää voidaan tässä pitää eräänlaisena edelläkävijänä, sillä ainakin Euroopan mittapuulla tarkasteltuna, meillä Suomessa etätyössä koronakeväänä oli suhteessa eniten työntekijöitä verrattuna muihin Euroopan maihin. Ehkä tämä oli myös yksi syy siihen, miksi Suomi säästyi pahimmilta koronan vaikutuksilta. Nyt toistaiseksi pahimman koronavaiheen ollessa ohi hallituksen antama koko maan kattava etätyösuositus on loppunut, vaikka siihen on taas alueellisesti jo palattu, mutta etätyöstä on monissa työpaikoissa tullut ”uusi normaali” tapa organisoida työntekemistä. Lisäksi monissa organisaatioissa on alettu noudattamaan tällä hetkellä ns. ”hybridimallia”, minkä idea on siinä, että työntekijät tekevät työtään osin etätyönä ja osin lähityönä työpaikoillaan. On varsin helppo ennustaa, että tämä hybridimalli jää käytäntöihin myös korona-ajan jälkeen.

”Itseohjautuvuuteen perustuvassa johtamisessa korostuva luottamus ei kuitenkaan synny tyhjästä, vaan sen eteen pitää tehdä työtä”

Etätyö on tuonut mukanaan suuria muutoksia työelämään ja johtamiseen. Johtamisessa siirtymä on ollut suuri perinteisestä työpaikalla tapahtuvasta valvovasta ja läsnä olevan esimiehen persoonan ”pelotusvaikutukseen” pohjautuvasta ohjauksesta keskinäiseen luottamukseen perustuvaan etäjohtamiseen. Muutos ei ole ollut aina helppo, sillä monet esimiehet vieläkin kipuilevat luottamuspulassaan valvonnan puuttumista. Tietenkin myös monelle etätyöhön ”komennetulle” työntekijälle on ollut vaikeaa tottua ajatukseen aikaisempaa suuremmasta itseohjautuvuudesta ja siihen liittyvästä ”täydellisestä vapaudesta” työaikojen ja oman työnsä suunnittelussa. Etätyö pitkälle perustuu itseohjautuvuuteen. Itseohjautuvuuteen perustuvassa johtamisessa on kuitenkin hyvä muistaa se, että itseohjautuvuuteen sisältyvä luottamus ei kuitenkaan synny tyhjästä, vaan sen eteen pitää tehdä jatkuvasti työtä. Sitä paitsi luottamus ei synny hetkessä, vaan se vaatii aikaa.

Monissa kyselyissä on tuotu esille, että useimmat etätyöhön siirretyt työntekijät ovat olleet tyytyväisiä mahdollisuudesta tehdä etätyötä, mutta ovatko kaikki organisaatiot valmiita siihen? Monet ovat, mutta meillä Suomessakin on vielä lukuisia organisaatioita, joissa vaikka niillä olisikin kaikki edellytykset siirtyä etätyöskentelyyn, ajatus etätyöhön siirtymisestä ja itseohjautuvuudesta ovat aivan alkutekijöissään, osalla jopa täysin hakuteillään. Erityisen suurissa vaikeuksissa ovat etätyöhön siirryttäessä ne organisaatiot ja niiden esimiehet, joissa luottamuksen luomiseen ja sen ylläpitämiseen ei ole kiinnitetty huomiota joko riittävästi tai ei ollenkaan. Tietysti luottamuksen syntyminen on molemminpuolinen, sekä työntekijän että hänen esimiehensä välinen prosessi, mutta useimmiten luottamuksen luominen lähtee liikkeelle esimiehen aloitteesta ja hänen esimerkistään. Ylipäänsä, jotta luottamusta kyetään luomaan organisaatioissa, on kiinnitettävä huomiota viiteen luottamuksen osatekijään: keskustelun ja tiedonkulun avoimuuteen, arvojen yhteneväisyyteen, toimintaperiaatteiden johdonmukaisuuteen, työyhteisön jäsenten on kokemaan turvallisuuden ja arvostuksen tunteeseen sekä organisaatiossa vallitsevaan osaamisen ja sen jatkuvan kehittämisen arvostamiseen.

Etätyön mukanaan tuomat lähityötä suuremmat mahdollisuudet itseohjautuvuuteen sekä myös entistä paremmat mahdollisuudet itsensä johtamiseen on otettu siis vastaan myönteisesti Työntekijät ovat kokeneet myönteisinä asioina mm. työmatkojen poistumisen päiväohjelmasta, vastuun ottamisen päiväohjelman lähityötä vapaammasta suunnittelusta ja aikataulutuksesta sekä yleensäkin etätyön mahdollistaman rentouden ja vapauden tunteen lisääntymisen työpäivän aikana.. Etätyöjaksojen jatkuminen pitkään on tuonut esille myös paljon monia etätöiden käytäntöihin liittyviä haasteita. Ne liittyvät mm. työ- ja vapaa-ajan rajan häilymiseen, riittävän hyvään työergonomiaan, sosiaalisten kontaktien riittämättömyyteen työkavereiden kanssa, tietosuojan riittävyyteen, tekniikan toimivuuteen, vakuutusten kattavuuteen mahdollisissa työtapaturmissa, riittävään työstä palautumiseen siirryttäessä työajasta vapaa-aikaan sekä erityisdilemmana etenkin koronakeväänä koulujen siirryttyä etäopetukseen, pystyivätkö perheelliset etätyössä olevat vanhemmat keskittymään työn tekemiseen ja toisaalta kykenivätkö he olemaan riittävästi lasten tukena lasten käydessä etäkoulua. Näissä asioissa sekä työnantajat, esimiehet ja etätyöhön siirtyneet työntekijät perheineen ovat joutuneet miettimään ratkaisuja asioiden helpottamiseksi. Ongelmia voidaan osin ratkaista esimerkiksi parantamalla tietosuojaa, esimerkiksi yhteyksiä ja salasanoja suojaamalla, sekä tarkentamalla sopimuksia esimerkiksi työtilan määrittämisestä työntekijän tehdessä etätyötään kotona tai kesämökillä. Työntekijän tehdessä etätyötään itseohjautuvasti, voidaan siihen liittyviä mahdollisia ongelmia estää ennakolta esimerkiksi määrittelemällä vallan ja vastuun tasapaino mahdollisimman hyvin sekä tekemällä selkeät pelisäännöt itseohjautuvuuden toteuttamiseksi. Monet etätyöhön liittyvät jaksamis- ja hyvinvointiongelmat liittyvät usein taas puutteisiin työn organisoinnissa ja itsensä johtamisessa. Tämän vuoksi esimiesten pitää panostaa työn hyvään organisointiin sekä työntekijöiden valmentamiseen tuntemaan paremmin omat vahvuutensa ja heikkoutensa.

Etätöiden lisääntyminen on tuonut haasteita myös lähiesimiestyöhön, työyhteisöjen sisäiseen toimintaan sekä yleensäkin työntekijöiden tuntemuksiin omasta työyhteisöstään. Monet ihmiset ovat kokeneet etätyön lisääntymisen johtavan työyhteisön sosiaalisten kontaktien vähenemiseen sekä hämärtäneen heidän tunnesiteitään omaan työyhteisöönsä ja jopa lähitiimiinsä. Nämä tuntemukset johtavat herkästi sosiaalisen eristyneisyydentunteen kokemisen lisääntymiseen ja jopa yksinäisyyteen työssä. Tämän takia erityisesti lähiesimiesten ja lähimpien työkavereiden säännöllisiä yhteydenottoja ja läsnä olemisia kaivataan. Tähän ei riitä pelkästään etäpalaverien järjestäminen, vaan ihmisten pitää antaa kohdata toisiaan myös live-tilanteissa. Aina pitää muistaa, että ihminen on sosiaalinen eläin, joka kaipaa kontakteja toisiin ihmisiin. Tietysti tässä voidaan kysyä myös sitä, että onko kaikilla esimiehillä riittäviä valmiuksia kohdata työntekijöitään etäyhteyksien välityksellä, kun lähijohtamistilanteissakaan kohtaamiset eivät aina toimi kunnolla? No, sitten palataan peruskysymykseen siitä, että miksi hänestä on tehty esimies. Esimiehen on kyettävä olemaan johtajana ihminen toiselle ihmiselle. Se ei siis vaadi mitään avaruustiedettä, vaan ihmisyyttä.

”Yhteisöllisyyden tunteen luomisessa hyvällä johtajuudella on tärkeä merkitys”

Kuten edellisessä kappaleessa tuli jo esille, ihminen kaipaa yhteisöllisyyttä. Hänellä on siis tarve kuulua johonkin. Jos organisaation toiminnan perusasiat ovat kunnossa, organisaatiolla on vahva suoritushaaste, selkeä missio ja yhteisiksi koetut arvot, ihmiset kokevat yhteisöllisyyttä, jota edes lisääntynyt etätyö ei hävitä. Ihmiset tällöin siis kokevat työpaikkansa omakseen. Yhteisöllisyyden tunteen luomisessa hyvällä johtajuudella on tärkeä merkitys. Hyvä johtaja kykenee myös etätyöaikana luomaan henkilöstölle yhteishenkeä ja maalaamaan kuvan kaikkia yhdistävästä tehtävästä. Näin organisaation kohtaama kriisi ja sen voittaminen muodostuu kaikkien yhteiseksi asiaksi. Tämä taas inspiroi ihmisiä löytämään uusia ja hyviä ideoita keinoista, joiden avulla kriisi on mahdollista selättää.

Koronakriisi on korostanut avoimuuden, päätösten läpinäkyvyyden sekä reaaliaikaisen ja rehellisen viestinnän merkitystä organisaatioissa. Etenkin jatkuvasti etätyössä olevat ihmiset, samoin kuin muutkin työntekijät, janoavat tietoa mm. organisaation taloudellisesta tilanteesta, koronan vaikutuksesta toimintaan, organisaation tulevaisuudesta ja työn jatkuvuudesta, tehdyistä päätöksistä ja niiden perusteista sekä yleensäkin asioista, jotka liittyvät omaan työhön ja työpaikkaan. Tällöin on tärkeää, että johto on paitsi avoin viestinnässään niin myös rehellinen viesteissään. Lisäksi viestinnän on oltava jatkuvaa ja viestien usein toistuvia, jotta ne varmasti myös tavoittavat kohteensa. Samoin myös viestien perillemeno ja niiden oikein ymmärtäminen tulee selvittää. Samat pelisäännöt sopivat myös asiakasviestintään. Reaaliaikaisuus, rehellisyys ja jatkuvuus korostuvat myös asiakasviestinnässä. Etenkin kansainvälisessä kaupassa ja yhteistyössä on rajojen mahdollisista suluista johtuen viestien kuljettava ja yhteydenpidon jatkuttava. Näin varmistetaan sopimusten ja toimitusten jatkuminen kriisistä huolimatta.

Korona-aika on lisännyt matkustus- ja karanteenirajoitteiden sekä lisääntyneen etätyöskentelyn takia etäpalaverien lukumäärää valtavasti. Yleisesti ottaen etäpalaverit ovat toimineet useimmissa tapauksissa yllättävänkin hyvin, jopa käytettyjen sovellusten laadun ja tekniikan suhteen, joita etukäteen paljon epäiltiin. Tosin on muistettava, että etäpalaverit eivät aina korvaa live-palavereja, vaan niitäkin yhä tarvitaan. Etäpalaverien entistä parempi hyödyntäminen on yleisesti ottaen hyvä asia, mutta ne ovat tuoneet mukanaan myös varsin yllättävän sivuvaikutuksen. Etäpalaverien lisääntyminen on varsin monella ihmisellä lisännyt päivittäisten palaverien lukumäärää. Tämä perustuu siihen, että päivittäisiä lähipalavereja mahtuu ohjelmaan vähemmän kuin työskennellessä etänä henkilön osallistuessa etäpalavereihin. Syynä on palaverien välisten siirtymäaikojen puuttuminen etäpalavereissa. Näin ihmisillä on etätyössä toimiessaan enemmän ”tilaa mahduttaa” palavereja työpäivän ohjelmaan kuin lähityössä ollessaan. Tämä ei todellakaan ole hyvä asia, sillä se vaikuttaa herkästi työntekijän jaksamiseen. Jokaisen ihmisen pitäisikin kiinnittää huomiota päivittäisten etäpalaveriensa lukumäärään, jaksottaa niitä oikein sekä pyrkiä pitämään riittävän pitkiä taukoja palaverien välillä esimerkiksi rentoutumalla ja ulkoilemalla. Näin pidetään yllä hyvinvointia ja edistetään jaksamista.

”Johtajan läsnäoloa tarvitaan entistä enemmän organisaatioissa, jotka ovat joutuneet kohtaamaan kriisin”

Koronakriisi on suuri haaste johtajuudelle. Tällä hetkellä henkilöstö kaipaa todellista johtajuutta ja johtajan läsnäoloa entistä enemmän niissä organisaatioissa, jotka ovat joutuneet kohtaamaan kriisin. Vaikka monet työntekijät ovat joutuneet, ja joutuvat myös jatkossa, tekemään etätöitä pois omalta työpaikaltaan, ei se tarkoita sitä, että heidät jätetään yksin. Pahinta mitä ihminen voi tällöin kokea, on tunne siitä, että hänet jätetään heitteille. Etätyöskentelyn ja itseohjautuvuuden lisääntymisestä huolimatta johtajan ja etenkin lähiesimiehen velvollisuutena on olla läsnä tarvittaessa, vaikka hän ei aina fyysisesti työntekijän tavattavissa enää olekaan. Hänellä on oltava aikaa myös tarvittaessa kohdata työntekijänsä, joko etäyhteyden kautta ja toisinaan myös fyysisesti. Hänen on oltava kiinnostunut työntekijästään ja osoitettava tämä myös hänelle. Tämä edellyttää ainakin sitä, että hänen on opeteltava entistä paremmin kuuntelemaan, siis ei pelkästään kuulemaan, työntekijäänsä ja hänen mahdollisia huoliaan. Kun työntekijä kokee olonsa turvatuksi ja kokee esimiehen olevan läsnä, kykenee hän keskittymään omaan työhönsä ja tekemään parempaa tulosta.

Kriiseissä työyhteisön voima ja johtajuus punnitaan. Elämme nyt aikoja, joissa organisaatioiden kriisinsietokykyä testataan kunnolla. Me olemme täällä Suomessa tähän asti selvinneet yllättävänkin vähin vaurioin koronakriisistä, mutta nyt myös organisaatioissa tarvitaan sitä turnajaiskestävyyttä. Myönteisesti voidaan tässä yhteydessä sanoa, että kriisit opettavat aina jotain uutta ihmisille ja myös organisaatioille, kuten tämäkin kriisi on jo opettanut. Jos pystymme toimimaan jatkossakin yhdessä yhteiseen hiileen puhaltaen, pääsemme koronan mentyä ohi myös nauttimaan näistä uusista opeista, jotka antavat uuden menestyksen sykäyksen nämä opit hyvin omaksuneille organisaatioille. Tämä kirjoitus on hyvä päättää antiikin runoilijan Aurelius Prudeniuksen sanoihin: ” Ad astra doloribus itur!” (kärsimyksistä tähtiin).

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi

Jätä kommentti

css.php