Mitä johtajan läsnäolo tarkoittaa ja miksi siihen pitää panostaa?

Onko johtajuus synnynnäistä vai voiko siinä kehittyä? Tätä asiaa on aina silloin tällöin hyvä pohtia. Mielipiteitä olen kuullut puoleen ja toiseen. Amerikkalainen johtamisen asiantuntija ja kirjailija Warren G. Bennis sanoi mielestäni viisaasti jo kymmeniä vuosia sitten: ”Vaarallisin johtamiseen liitetty myytti on se, että johtajaksi synnytään. Tällä tarkoitetaan siis sitä, että johtajuuteen vaikuttaisi geneettiset tekijät. Tämä on pötypuhetta! Tosi asiassa asia on aivan päinvastoin. Johtajaksi kasvetaan eikä synnytä!” Tämä alan pioneerin toteamus korostaa siis sitä, että johtajuuteen on mahdollista kasvaa vain kehittämällä omia taitojaan ja osaamistaan. Tietenkin joku voisi sanoa tähän, että perinnöllisyystekijöiden vaikutus näkyy ehkä siinä, että joillekin tämä kehittyminen on helpompaa ja joillekin taas vaikeampaa, ja on olemassa jopa sellaisia, joille se on jopa mahdotonta.

Yksi tärkeä ominaisuus, mikä johtajan on ymmärrettävä omassa kehittämisprosessissaan, on tiedostaa johtajan läsnäolon merkitys. Johtajan läsnäolosta keskustelu onkin viime vuosina lisääntynyt tosi paljon organisaatioissa ympäri maailmaa. Koronapandemian jyllätessä ja siitä aiheutuvan etätyön räjähdysmäisen lisääntymisen takia tämä onkin aivan luonnollista. Työntekijöiden ollessa lähityössä, johtajan läsnäolo on paljon mutkattomampaa ja helpompaa sekä antaa että kokea. Ihmisten ollessa etätyössä esimiehen läsnäolon tarve ei mitenkään vähene, vaan itse asiassa se jopa korostuu enemmän, mutta läsnäolon osoittaminen on lähijohtamista haastavampaa ja edellyttää johtajalta enemmän itsensä likoon laittamista sekä uusien etäjohtamisen menetelmien omaksumista.

”Ihmiset jotka ovat läsnä, heijastavat ympärilleen eräänlaista ”auraa”, minkä takia heidät nopeasti huomataan”

Mitä johtajan läsnäololla oikein tarkoitetaan? Aloitan asian läpikäymisen siten, että otan ensin esille kolmen toisilleen varsin läheisen käsitteen määrittelyn. Nämä käsitteet ovat johtajan läsnäolo sekä auktoriteetti ja karisma. Ensimmäiseksi avaan johtajan läsnäolo -käsitettä. Johtajan läsnäolo perustuu ihmisen persoonaan sekä hänen henkilökohtaiseen läsnäoloonsa. Itse asiassa tätä asiaa ei ole helppo teoriassa määritellä, mutta käytännössä sen vaikutukset ovat varsin helppo tunnistaa. Henkilökohtaisen ”presenssin” omaavat ihmiset heijastavat ympärilleen eräänlaista ”auraa”, minkä takia heidät nopeasti huomataan melkein tilanteessa kuin tilanteessa. Itse asiassa tullakseen huomatuiksi heidän ei välttämättä tarvitse edes puhua sanaakaan! Voi jopa sanoa, että he kantavat itseään ja olemustaan tavalla, joka kääntää muiden ihmisten päät. Kun he sitten puhuvat, muut kuuntelevat heitä. Kun he kysyvät, ihmiset vastaavat heille. Kun he johtavat, ihmiset luonnostaan seuraavat heitä. Tämä viimeinen kohta liittyykin johtajan läsnäoloon. Tällaisella johtajalla on kyky ottaa johtovastuu itselleen, sopeuttaa johtamistyyliään erilaisille ihmisille ja erilaisiin tilanteisiin sopivaksi, jakaa ajatuksensa ja mielipiteensä luottamusta herättävällä tavalla sekä löytää oikea tasapaino puhumisen ja kuuntelemisen välillä. Hän osaa omalla ytimekkäällä puheellaan sekä sitä tukevalla kehonkielellään johtaa vakuuttavasti muita ihmisiä niin kokouksissa, organisaatioissa kuin jopa sota- ja kriisitilanteissa. Näin toimimalla hän pystyy luomaan luottamusta kollegoissa siitä, että häneen ja hänen ammattitaitoonsa voidaan kaikissa tilanteissa luottaa. Toisin sanoen, tällaisen johtajan päämääränä on tuoda esille omat kykynsä johtaa ja saada myös kollegat ja työntekijät uskomaan hänen johtamiskykyynsä niin hyvin, että hänen läsnäolonsa ja ohjauksensa vaikuttavat myös silloin, kun hän ei itse ole fyysisesti paikalla. Hänen johdettavansa ikään kuin kokevat hänen olevan se vahva selkänoja, minkä tukeen he voivat kaikissa tilanteissa luottaa.

”Auktoriteetti ei automaattisesti saa ihmisiä sitoutumaan johtajaansa eikä inspiroi ihmisiä hänen ympärillään”

Auktoriteetti ilmaisee enemmän ihmisen asemaa hierarkiassa, johtajan läsnäolo taas hänen persoonaansa. Auktoriteetti ei automaattisesti saa ihmisiä sitoutumaan johtajaansa eikä inspiroi ihmisiä hänen ympärillään. Auktoriteetti antaa kyllä johtajalle asemaan perustuvan vallan antaa määräyksiä, mutta hyvä johtaja ymmärtää, että johtamiseen vaaditaan paljon muutakin. Tässä kuvioon mukaan tuleekin johtajan läsnäolo, joka kyllä perustuu auktoriteettiin, mutta se ansaitaan omalla toiminnalla ja esimerkillä. Näin todellinen johtajuus pitää ansaita. Vasta sitten johtaja todella kykenee johtamaan muita ihmisiä. Lisäksi tässä yhteydessä pitää muistaa, että nykyään yhä enemmän ihmisiä toimii johtotehtävissä esimerkiksi tiimeissä, vaikka heillä ei ole siihen mitään hierakkiseen asemaan liittyvää auktoriteettia. Tällöin johtajuuden päämääränä on saada muut omasta tahdostaan sitoutumaan ja tekemään yhteistyötä ilman, että he seuraisivat ohjeita ja määräyksiä vain siksi, että johtaja käskee heitä.

Tässä ”käsiterumbassa” on hyvä muistaa, että yleisesti määriteltynä valta tarkoittaa kykyä saada johdettavat tekemään tarvittaessa kaikkia keinoja käyttämällä jotain tiettyä asiaa tietyllä johtajan haluamalla tavalla. Johtajuudessa tärkeää on selkeän, mutta haasteellisen vision luominen, jota muut kykenevät seuraamaan. Auktoriteettia omaa taas sellainen ihminen, jolla on oikeus antaa muille ihmisille käskyjä tai ohjeita. Auktoriteetti on peräisin vahvasta itsensä tuntemisesta. Ne johtajat joilla on vahva läsnäolo johtajuudessa, luottavat itseensä, koska he tietävät, mitä he kykenevät saavuttamaan yhdessä muiden ihmisten kanssa. Auktoriteetin heijastaminen ei kuitenkaan tarkoita omien henkilökohtaisten rajojen huomioimatta ottamista. Hyvä johtaja aina tietää paitsi vahvuutensa niin myös omat heikkoutensa.

”Karisma ei ole synnynnäinen luonteenpiirre ihmisessä, vaan se enemmänkin johtuu sosiaalisista vuorovaikutustilanteista”

Karisma ei ole synnynnäinen luonteenpiirre ihmisessä, vaan se enemmänkin johtuu sosiaalisista vuorovaikutustilanteista. Joillekin ihmisille on syntynyt eräänlainen taianomainen kyky johtaa tilanteita, keskusteluja ja muita ihmisiä sekä herättää huomiota ja innostusta muissa. Vaikka karisma ei olekaan synnynnäistä, on kuitenkin olemassa tiettyjä persoonallisuuspiirteitä, jotka tekevät toisista ihmisistä karismaattisempia kuin toisista. Karismaattiset ihmiset ovat usein pitkäjänteisempiä strategisia suunnittelijoita kuin vähemmän karismaattiset ihmiset, jotka taas enemmän keskittyvät asioiden käytännön tekemiseen. Karismaattiset ihmiset ovat myös hyvin vakuuttavia ihmisiä, jotka kykenevät taitavasti suostuttelemaan muita ihmisiä tekemään tahtonsa mukaisesti. Tämä tietenkin voi pahimmassa tapauksessa johtaa ihmisten manipulointiin.

Karismaattinen johtajuus taas tarkoittaa sitä, että johtaja käyttää hyviä viestintätaitojaan ja viehätysvoimaansa vaikuttaakseen muihin ihmisiin, heidän mielipiteisiinsä ja toimintamalleihinsa. He inspiroivat ja motivoivat seuraajiaan saavuttamaan huipputuloksia sekä sitoutumaan omaan organisaatioon tai asiaan. Karismaattiset johtajat ovat erityisen arvokkaita niissä tilanteissa, joissa organisaatio on kriisissä ja taistelee päästäkseen kriisistä ulos ja toiminnassaan eteenpäin. Karismaattisen johtajuuden ja johtajan läsnäolon ero on siinä, että karismaattinen johtajuus pohjautuu ulkoiseen viehätysvoimaan, valtaan ja suostuttelutaitoon, kun taas johtajan läsnäolo liittyy ihmisen sisäiseen kokonaisuuteen, identiteetin tunteeseen sekä tarkoitukseen. Nämä sitten heijastuvat ihmisestä ulospäin.

”Johtajan läsnäolo perustuu luottamukseen”

Johtajan läsnäolo perustuu luottamukseen. Organisaatiossa pitää olla vahva keskinäisen luottamuksen kulttuuri. Tällaisen luottamukseen perustuvan toimintakulttuurin luomisessa on johtajan toiminnalla, käyttäytymisellä ja esimerkillä suuri vaikutus. Johtajan esimerkki määrää sen, korostuuko kulttuurissa luottamus vai ovatko tärkeimpiä kulttuurin rakennuspalikoita yhteistyötä tuhoava keskinäinen kilpailu, vaikeneminen, pelko tai toisten kampittaminen. Erityisen haitallista on vaikenemisen kulttuurin syntyminen työyhteisöön. Tällä tarkoitetaan sitä, että työyhteisössä vaietaan haastavista ja hankalista asioista, pyritään piilottamaan virheet ja epäonnistumiset sekä ihmiset eivät tuo esille omia huolia, kritiikkiä ja epäilyjä asioiden hoitamistavoista. Vaikenemisen kulttuurissa ihmiset kokevat, että on paljon turvallisempaa pyrkiä peittämään oma haavoittuvuus sekä esittää kaikille asioiden olevan kunnossa. Tämä psykologinen turvattomuus estää täysin asioiden ja olosuhteiden kehittämisen. Sen sijaan, jos ihmiset kokevat psykologista turvallisuutta, on sillä suuri merkitys paitsi ilmapiirin kehittämiselle niin myös lopulta tehokkuuden nostamiselle ja hyvien tulosten aikaansaamiselle. Tässä psykologisen turvallisuuden luomisessa johtajan esimerkillä on suuri merkitys. Johtajan toimintamallilla on suora vaikutus työntekijöiden ja muiden hänen lähellään olevien ihmisten toimintatapaan ja -kykyyn Hieman yksinkertaisten voidaan kysyä, miten johtaja herättää turvallisuuden tunnetta ympärilleen? Jos johtaja uskaltaa itse kertoa omista virheistään, epäonnistumisistaan sekä näyttää muutenkin inhimillistä puolta itsestään, on myös muiden ihmisten helpompi tehdä samoin. Tällainen käyttäytyminen luo ja kehittää ruokkii psykologista turvallisuutta.

Nyt erityisesti korona-aikana etätyön lisäännyttyä johtajan läsnäolon merkitys on korostunut. Kaikki johtajat eivät tätä tarvetta ole kuitenkaan ymmärtäneet. He olettavat, että itseohjautuvuuden lisääntyminen sekä teknisten apuvälineiden kautta (esimerkiksi Teams ja Zoom) tapahtuva kommunikointi riittävät. Näin ei kuitenkaan aina ole.

”Tomi (nimi muutettu) toimii johtajana keskisuuressa julkishallinnon organisaatiossa. Hän asuu eri paikkakunnalla, missä hänen toimipaikkansa sijaitsee. Tämän takia koronakriisin iskettyä ja etätyösuosituksen alettua hän on vuoden 2020 maaliskuusta saakka hoitanut työtehtävänsä pääasiassa kotoaan käsin. Hän on rakentanut sinne tätä tarkoitusta varten ”studion”, missä hän valmistelee infolähetyksensä sekä suorittaa Teams-palaverit oman henkilöstönsä sekä muiden sidosryhmien kanssa. Hänen omasta mielestään yhteydenpito toimii hyvin ja hän kokee pystyvänsä hoitamaan johtamistehtävänsä hyvin. Hän on jopa kertonut, että suurin osa henkilöstöstä on tyytyväinen hänen johtamiseensa, vaikka joukossa on hänen mielestään toki myös joitakin vanhanaikaisia jääriä. Totuus on ollut kuitenkin toisenlainen. Syksyllä julkaistun henkilöstökyselyn arvioissa hänen johtamistaan arvosteltiin varsin rankasti. Monet hänen työntekijänsä kokivat jääneensä heitteille hänen etätyöskentelynsä takia. Jotkut jopa sanoivat, että eivät ole häntä pahemmin nähneet maaliskuusta lähtien. Eräs Tomin alainen johtaja taas kertoi, että käytännössä työt on jouduttu tekemään pitkälle itsejohtoisesti Tomin poissa ollessa. Palautteiden ja arvioiden pohjalta voi siis sanoa, että Tomin johtajuus on ollut kateissa ja hänen läsnäoloaan olisi tarvittu.”

”Etäjohtamisessa läsnäoloon pitää kiinnittää erityistä huomiota”

Tämä esimerkki kertoo hyvin puheiden ja tekojen erot. Monet etäjohtajat kokevat hoitavansa johtamistehtävänsä kunnialla, mutta työntekijät taas kokevat jäävänsä yksin, jopa heitteille. Miten sitten johtajan läsnäoloa voisi kehittää etätyössä? Itse asiassa johtajan läsnäolon perustana sekä lähi- että etäjohtamisessa ovat samat asiat, kuten johtajan aitous ja rehellisyys, kiireettömän hetken antaminen työntekijälle ja kyky kuunnella häntä, olla kiinnostunut työntekijän työstä, tarvittaessa tuen antaminen sekä keskinäisen luottamuksen luominen. Ideaalitilanteena etätyössäkin olisi ns. ”hybridiratkaisu”, missä osa työstä voitaisiin tehdä myös lähityössä omassa työyhteisössä. Näin lähijohtamisen kautta myös johtajan läsnäolo olisi yksinkertaisempaa. Mutta jos työtä joudutaan paljon tekemään etänä, etäjohtamisessa läsnäoloon pitää kiinnittää erityistä huomiota. Ensimmäiseksi johtajan on tärkeää varmistaa kaikkien etätyössä olevien teknisten välineiden ja ohjelmien toimivuus, yhteensopivuus sekä niiden käyttäjien osaaminen. Jokaisella työntekijällä pitää olla varmuus siitä, että yhteydet toimivat ja heillä on tarpeeksi taitoa hyödyntää näitä yhteyksiä.

Toiseksi, etäjohtajan pitää kehittää keinoja, joiden avulla etätyöntekijät kokevat hänen läsnäolonsa. Lähijohtajan on helppo kohdata työntekijöitään ”epävirallisemmin” esimerkiksi jättämällä työhuoneensa oven hieman raolleen tai istumalla kahvihuoneessa työntekijöiden kanssa samaan pöytään. Etätyössä tämä on tietenkin mahdotonta, mutta johtaja voi kehittää muita tapoja ollakseen työntekijöittensä tavoitettavissa, esimerkiksi järjestämällä virtuaalisia kahvihetkiä, säännöllisiä juttutuokioita esimerkiksi Zoomissa tai Teams:ssä tai silloin tällöin ottamalla spontaanisti yhteyttä työntekijöihin ihan vain kysyäkseen heidän vointiaan.

Kolmanneksi, etäjohtajan pitää ilmaista selkeästi tunteensa ja ajatuksensa sekä antaa etätyöntekijöiden tehdä samoin. Lähityössä on helppo lukea muiden ihmisten kehon kieltä, äänenpainoja sekä kasvojen ilmeitä. Etätyössä tämä on paljon haastavampaa tai usein jopa mahdotonta. Tämän takia etätyöskentelyssä läsnäolon vahvistamiseksi tunteet on kerrottava selkeästi, usein juuri sanallisessa muodossa, jotta kaikki ymmärtäisivät ne oikein.

Neljänneksi, johtajan on hyvä ottaa käyttöön erilaisiin palavereihin, kokouksiin ja muihin tapaamisiin liittyviä taktiikoita osoittaakseen tapaamisten merkityksen, tärkeyden ja osallistujien arvostuksen. Nämä taktiikat voivat liittyä mm. kameratyöskentelyyn, pukeutumiseen, etätyötilan sisustamiseen ja keskustelutekniikkaan.

Viidentenä ja ehkä tärkeimpänä asiana, johtajan on pyrittävä olemaan oma, aito itsensä. Virtuaalinen yhteydenpito ei aina, eikä ainakaan kaikille, ole helppoa. Johtajan läsnäolon kehittämisen tulos ”verkossa” ei saa olla pelkkä virtuaalinen versio hänestä itsestään. Sen sijaan sen pitäisi olla mahdollisimman paljon hän itse virtuaalisessa tilassa. Tämä ei tietenkään aina kaikille ole helppoa, mutta usein kokemus opettaa mestariksi.

Jostain syystä usein vieläkin on vallalla ajatus, että luottamus, turvallisuuden tunne ja johtajan läsnäolon merkitys ovat ns. pehmeitä arvoja korostavia asioita, joilla on vähän merkitystä nykyisessä tehokkuutta, vauhtia ja kovan tuloksen tekoa ihannoimassa maailmassa. Kuitenkin on kiistaton tosiasia, että meidän täytyy ensin saada arvostusta, kokea turvallisuuden tunnetta sekä kyetä tuntemaan olevamme ympäristössä, missä ihmisten välinen vuorovaikutus perustuu luottamukseen, voidaksemme käyttää monipuolisesti sekä fyysisiä että henkisiä voimavarojamme, ottaa riskejä ja tehdä asioita innovatiivisella tavalla.

Edellä mainittujen asioiden takia tehokas ja hyvinvoiva organisaatio tarvitsee sekä selkeät ja motivoivat tavoitteet, toimintaa ja kehittymistä tukevan yrityskulttuurin että psykologista turvallisuutta heijastavan luottamuksen ilmapiirin. Kaikkien näiden luomisessa johtajalla ja hänen esimerkillään on iso rooli. Kaiken voidaan katsoa alkavan läsnäolosta, läsnäolon alkaessa taas rauhoittumisesta ja pysähtymisestä. Tällaisia hetkiä varten kannattaa tarkastella huolella omia työkalentereitaan sekä pyrkiä raivaamaan aikaa ja tilaa kiihkeän työarjen keskellä.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi



Jätä kommentti

css.php