Miten johtaja luo työn merkityksellisyyttä omaan organisaatioonsa?

(Alkuperäinen kirjoitus on julkaistu 25.2.2021 ”Work goes happy” -blogissa)

Miksi me oikein työtä teemme? Motivoiko meitä työssämme siitä saatava korvaus eli raha, uralla eteneminen, mielihyvä, jonkin tavoitteen saavuttaminen vai onko meillä jopa kutsumus omaan työhömme? Työllä on jokaiselle ihmiselle oma henkilökohtainen merkitys. Toisille merkitys vähäisempi ja toisille taas suurempi. Tässä päästäänkin työn merkityksellisyyteen. Työn merkityksellisyydellä hieman yksinkertaistaen tarkoitetaan ihmisen kokemaa myönteistä tunnetta työssä, itse työn merkitystä, merkityksellistä työn tarkoitusta ja tavoitetta sekä työtä merkityksellisyyttä omaan elämään vaikuttavana osana. Työn merkityksellisyyden määritelmiä on kymmeniä, mutta kaikissa niissä korostuvat monet samat asiat, kuten työn arvokkuus itsessään, hyvää tuottava päämäärä sekä mahdollisuus itsensä toteuttamiselle. Yhteistä näissä määritelmissä on myös se, että työn tekemisen ei tarvitse olla pelkästään toimeentulon lähde. Se voi olla enemmänkin tärkeä osa elämää, jossa ihminen pääsee toteuttamaan itseään. Näin ihminen saa kokemuksen tuntea olevansa tarpeellinen ja arvostettu osa yhteisöä.

”Työhön sitoutumista voidaankin pitää työn haasteellisuuden, nautinnollisuuden ja merkityksen tuotteena”

Useissa tutkimuksissa on todettu, että ihmisen kokema tunne työn merkityksellisyydestä lisää hänen työsuorituksensa tehokkuutta, hänen sitoutumistaan työhönsä, vahvistaa työtyytyväisyyttä sekä saa hänet kokemaan työnsä paljon tärkeämmäksi kuin mitä pelkkä palkka, työolosuhteet tai mahdollisuudet uralla etenemiseen toisivat. Työhön sitoutumista voidaankin pitää työn haasteellisuuden, nautinnollisuuden ja merkityksen tuotteena. Filosofi Frank Martelan mukaan työ tarjoaa merkityksellisyyden kokemuksia ihmisille parhaiten silloin, kun se tarjoaa ihmiselle neljä peruskokemusta eli tunteen autonomiasta, kyvykkyydestä, yhteenkuuluvuudesta sekä hyväntekemisestä. Autonomian tunteella tarkoitetaan kokemusta siitä, että ihmisellä on sananvaltaa siihen, miten hän työnsä suorittaa ja mitkä päämäärät ovat tavoittelemisen arvoisia. Kyvykkyyden tunne taas antaa kokemuksen siitä, että ihminen pääsee käyttämään omaa osaamistaan ja pystyy oppimaan jotain uutta työssään. Yhteenkuuluvuuden tunne tuo kokemuksen siitä, että hän on osa yhteisöä, jossa muut arvostavat häntä sellaisena kuin hän itse on sekä antaa tunteen siitä, että hänestä välitetään. Neljäntenä työn antamana merkityksellisyyden kokemuksena voidaan pitää hyväntekemisen tunnetta eli kokemusta siitä, että ihmisen tekemällä työllä on myönteinen vaikutus toisiin ihmisiin ja ympäröivään maailmaan.

Miten merkityksellisyyttä voidaan johtaa? Keinoja on monia. Mainiossa Tapio Aaltosen, Pirjo Ahosen ja Jaakko Sahimaan kirjassa ”Johda merkitystä” tuodaan esille neljä tekijää, joihin johtaja kykenee omilla toimillaan vaikuttamaan. Ensimmäiseksi, yhteiseksi koetun mission on todettu lisäävän merkityksellisyyden tunnetta. Yrityksen mission tulisi olla selkeä ja haastava paitsi johdolle niin myös työntekijöille. Kun työntekijä tunnistaa organisaation mission, ymmärtää sen merkityksen sekä kokee organisaatiossa valitsevat arvot omikseen, syntyy hänelle myös kokemus oman työn merkityksellisyydestä. Tämän takia organisaation johdolla onkin suuri vastuu mission selkeyttämisestä sekä koko organisaatiossa käytävien arvoja luotaavien ja selkeyttävien arvokeskustelujen järjestämisestä.

”Työntekijöillä pitää olla selkeä kuva omien työtehtäviensä tarkoituksesta”

Toiseksi, jokaisella tehtävällä pitää olla selvä tarkoitus. Työntekijöillä pitää olla selkeä kuva omien työtehtäviensä tarkoituksesta. Jokainen meistä tietää, että jokaisessa työssä on olemassa eräänlainen jako ”todelliseen” työhön ja ns. ”vähemmän tärkeään” työhön. Jotta työ motivoisi, on jokaisen työntekijän ymmärrettävä, mikä on näiden ”vähemmän tärkeiden” töiden merkitys ja tarkoitus sekä kokonaisuuteen että myös jonkun toisen työntekijän tekemään työhön. Henkilökohtaisissa esihenkilöiden ja heidän alaisten välisissä keskusteluissa tulisikin käydä jokaisen työntekijän kanssa keskustelua työn tavoitteista, työn sisällöstä sekä työn liittymisestä kokonaisuuteen. Näin työntekijät ymmärtäisivät oman työnsä sisällön ja tarkoituksen sekä heidän työnsä merkityksen koko organisaation toiminnassa.

Kolmanneksi, hyvin toimivan vuorovaikutuksen on todettu rakentavan merkitystä. Itse asiassa ihmisten välisen toimivan vuorovaikutuksen on havaittu olevan yksi tärkeimmistä merkityksellisyyttä lisäävistä tekijöistä työyhteisöissä. Tässä yhteydessä merkityksellisyyttä lisäävät niin hyvät ja rakentavat asiakassuhteet, positiiviset ihmissuhteet työpaikalla kuin myös toimivat ja luontevat esimies-alaissuhteet. Johtajien ja esimiesten tulisikin pyrkiä jatkuvasti luomaan työyhteisöön yhteisöllisyyttä, synnyttää me-henkeä sekä ylläpitää ja edelleen kehittää yhteistyötä työntekijöiden, yksiköiden ja osastojen välillä.

Neljänneksi, tärkeää on myös muistaa, että merkityksellisyyden syntymiseen vaikuttaa positiivisten työkokemusten lisäksi myös työn haasteellisuus. Jatkuva ja yksitoikkoinen rutiini ”tappaa” nopeasti työmotivaation, mutta jos työssä on mukana riittävästi haasteita, lisää se työntekijän motivaatiota sekä antaa työlle merkityksellisyyttä. Todellisuudessa motivoiva työ onkin usein ongelmien ratkaisemista, virheiden korjaamista ja myös vaivannäköä. Etsiessään näihin työn haasteisiin ratkaisuja, työntekijä joutuu käyttämään luovuuttaan ja hakemaan yhteistyötä muiden työntekijöiden kanssa. Tämä ratkaisujen hakeminen ja niiden löytäminen lisäävät myös työn kokemista merkitykselliseksi. Tämä lisää myös mahdollisuuksia kehittää organisaation toimintamallia tiimityöskentelyn ja itseohjautuvuuden suuntaan.

Edellä mainittujen neljän tekijän lisäksi on olemassa myös muita keinoja, joiden avulla johtaja omilla toimillaan kykenee lisäämään työntekijöiden kokemaa työn merkityksellisyyttä omalla johtamisellaan. Kuten jo aikaisemmin korostin yhteisen mission merkitystä, niin viidentenä työn merkityksellisyyttä lisäävänä tekijänä voidaan pitää haastavan vision luomista. Hyvä, työn merkityksellisyyden merkitystä korostava johtaja luo vision, joka inspiroi ihmisiä ajattelemaan ja tekemään suuria tekoja. Vision pitää olla paitsi haastava, niin myös selkeä, jotta jokainen työyhteisön jäsen ymmärtää sen juuri oikealla tavalla ja kykenee omaksumaan sen johtotähdekseen. Samoin myös tavoitteiden pitää olla haastavia, mutta kuitenkin riittävän realistisia saavutettaviksi. Tämän jälkeen yhdessä kehitettävä strategia tukee yhteistä matkaa kohti vision osoittamaa tulevaisuutta.

Kuudentena tekijänä voidaan tuoda esille, että luodakseen työn merkityksellisyyttä johtajan pitää kyetä johtamaan myös yksilöitä eikä pelkästään tiimejä. Johtajan on tiedostettava, että jokainen työntekijä on yksilö, ihminen, jolla on oma persoonansa, omat arvonsa, tavoitteensa ja tapansa sekä omat motiivinsa tehdä työnsä. Näin johtaja kykenee tarvittaessa mukauttamaan omaa vuorovaikutustapaansa muiden ihmisten kanssa ja saa heidät näin toimimaan tehokkaimmin. Pitää kuitenkin muistaa, että vaikka suuri osa johtamisen vaikutuksista liittyy turvallisuuden, yhteenkuuluvuuden sekä merkityksellisyyden tunteen lisäämiseen, toisinaan johtajan on myös, esimerkiksi kriisi- ja muutostilanteissa, kyettävä muuttamaan johtamistyyliään ja otettava asiat tiukasti hallintaansa. Taito vaihtaa johtamistyylistä toiseen on erittäin arvokas johtamistaito.

”Työn merkityksellisyyden kannalta pahinta ei ole niinkään työntekijän saama negatiivinen palaute, vaan enemmänkin se, että työntekijä ei saa palautetta ollenkaan”

Seitsemänneksi, työn merkityksellisyyttä lisää toimiva palautekulttuuri. Johtajan pitää luoda omaan työyhteisöönsä kulttuuri, jossa sekä palautteen antaminen että myös sen oikeaoppinen vastaanottaminen on aivan normaali tapa toimia. Organisaatiossa voidaan tietenkin kehittää monenlaisia säännöllisiä palautteenantotilanteita ja -tapoja, mutta jotta palautteen antamisesta ja vastaanottamisesta tulisi normaali ja jokapäiväinen toimintamalli työyhteisössä, johtajan esimerkillä on tässä erittäin suuri merkitys. Erityisen tärkeää on siinä, miten johtaja itse kykenee ottamaan vastaan muilta ihmisiltä kriittistä palautetta omasta toiminnastaan. Parhaimmillaan palaute on selkeää, rehellistä ja rakentavaa. Lisäksi on hyvä muistaa, että työn merkityksellisyyden kannalta pahinta ei ole niinkään työntekijän saama negatiivinen palaute, vaan enemmänkin se, että työntekijä ei saa palautetta ollenkaan! Tämä ”palauteblokkaus” luo kuvaa työntekijälle siitä, että häntä ei arvosteta eikä hänen työnteostaan kukaan välitä. Välinpitämättömyys ja arvottomuuden tunne tappaa motiivin tehdä työtä. Työn merkityksellisyyden tunteesta on tällöin turha haaveilla.

Kahdeksanneksi, työntekijöiden kokemaa työn merkityksellisyyttä ei lisää johtajan jatkuva ”suuna päänä” oleminen, vaan se, että hän kykenee kuuntelemaan ja siten osallistamaan heitä. Tuomalla palavereissa esille haasteita ja ongelmia sekä ottamalla vastaan myös työntekijöiden ideoita ja ajatuksia näiden ongelmien ratkaisemiseksi osoittaa, että johtaja arvostaa ja kunnioittaa työntekijöitään sekä heidän osaamistaan ja mielipiteitään. Näin palavereista tulee tehokkaita ja tuottavia tilaisuuksia osanottajien osallistuessa innokkaina ja vastuuntuntoisina asioiden eteenpäin viemiseen. Tämä jos mikä tuo työntekijöille tunnetta siitä, että heidän työnteollaan on merkitystä.

”Johtaja voi myös tuhota työntekijöiden kokeman työn merkityksellisyyden tunteen hyvin nopeasti, aivan kuten seuraavassa esimerkissä tulee esille. Eräässä yrityksessä oli tarvetta kehittää erään osaston työtiloja ja -välineitä. Johtaja kutsui paikalle tilasuunnittelijan työtilasuunnitteluun erikoistuneesta konsulttiyrityksestä. Johtaja ja suunnittelija saapuivat osastolle ja alkoivat pohtia tarvittavia muutoksia. Heidän keskustellessaan asiasta paikalle saapui myös osaston esihenkilö, joka kertoi heille osaston työntekijöillä olevan myös hyviä ideoita tilojen kehittämiseen. Kuultuaan tämän johtaja katsahti tuimasti esihenkilöön ja tuhahti: ”Eiköhän ole parempi, että asiat hoidetaan asiantuntijoiden kesken ilman työntekijöiden sotkeutumista asiaan!” Vaikka tietenkin voidaan sanoa, että työtilojen uudistamisprojekti on tärkeää työntekijöiden kannalta, mutta tuo johtajan tuhahdus osoitti selvästi, miten hän arvosti työntekijöittensä työtä ja ammattitaitoa. Tällä tavoin johtaja tehokkaasti nollasi työntekijöittensä tunteet työn merkityksellisyyden kokemisesta.”

Yhdeksänneksi, johtajan ollessa toiminnassaan johdonmukainen, avoin uusille ideoille rakentaen näin omalla esimerkillään luottamusta luo hän samalla työyhteisöönsä merkityksellisyyden kulttuuria. Tällaisessa kulttuurissa työntekijät panostavat työn tehokkuuteen ja laatuun, kommunikoivat avoimesti, selkeästi ja suoraan sekä pursuavat uusia ideoita ja ajatuksia työn edelleen kehittämiseksi. Ihmiset tekevät työtään täynnä energiaa työtyytyväisyyden ollessa huipussaan. Näin toimivassa organisaatiossa työntekijät ovat valmiita kohtaamaan suuriakin muutoksia ja haasteita paljon paremmin kuin työntekijät sellaisissa organisaatioissa, joissa tällaista kulttuuria ei ole saatu luotua.

Vielä kymmenentenä keinona lisätä työn merkityksellisyyden kokemista on panostaa työntekijöiden hyvinvointiin ja heidän kehittämiseensä. Kun työntekijät näkevät, että yrityksen johto ei pidä heitä pelkkänä kulueränä tai resurssina yritykselle, vaan enemmänkin sijoituksena ja tärkeänä sidosryhmänä, kokevat he saavansa arvostusta johtajiltaan. Johdon investoidessa työntekijöiden koulutukseen, laadukkaisiin työmenetelmiin ja laitteisiin sekä ammattitaidon lisäämiseen osoittaa se työntekijöille, että heidän työllään on merkitystä. Samoin organisaation panostukset laadukkaaseen työterveyshuoltoon, työntekijöiden harrastustoimintaan sekä yhteisöllisyyttä lisääviin aktiviteetteihin lisää työntekijöiden viihtyvyyttä ja työtyytyväisyyttä sekä saa heidät paremmin motivoitumaan ja sitoutumaan sekä työhönsä että myös organisaatioon.

”Yrityksen johto voi vaikuttaa työn merkityksellisyyden kokemiseen käytännön johtamisessa monin eri tavoin. Esimerkiksi eräässä konsulttiyrityksessä yrityksen henkilöstö otetaan varhaisessa vaiheessa mukaan yrityksen vision ja strategian luomiseen. Samoin yrityksessä on hyvään työilmapiiriin ja yhteisöllisyyteen panostettu niin hyvin, että kaikkia yrityksen työntekijöitä, myös sen johtoa, koskeva mahdollisimman suora palautteen antaminen ja vastaanottamainen koetaan jo aivan normaaliksi ja jokapäiväiseksi tavaksi toimia. Työntekijöiden arvostusta on myös haluttu korostaa sillä, että heidän henkiseen ja fyysiseen hyvinvointiinsa on panostettu monin tavoin, mm. urheilu- ja kulttuurivoucherien, erilaisten yhteishenkeä korostavien tilaisuuksien sekä yhteisten hyväntekeväisyysprojektien avulla. Lisäksi henkilöstön perheenjäseniä on perinteisesti kutsuttu mukaan moniin yritystapahtumiin, kuten pikkujoulujuhliin ja vuosittaiseen kesätapahtumaan. Nämä kaikki omalta osaltaan ovat luoneet yrityksen henkilöstölle paitsi yhteisöllisyyttä niin myös ovat lisänneet heidän kokemaansa työn merkityksellisyyden tunnetta.”

”Merkityksellinen työ on hyvin motivoivaa, mikä taas johtaa parempaan tehokkuuteen, laatutietoisuuteen sekä työtyytyväisyyteen”

Meille kaikille on tärkeää tehdä työtä, jonka me voimme kokea merkitykselliseksi. Itse asiassa sitä voidaan pitää jopa oikeutena. Kuuluisa psykiatri ja natsien kuolemanleirit kokenut Viktor Frankl kirjoitti aikoinaan: ”Riippumatta missä olosuhteissa ihminen on, ihmisellä on luontainen ja sisäsyntyinen tarve etsiä elämälleen tarkoitus.” Sama tarve liittyy myös työhön. Merkityksellinen työ on hyvin motivoivaa, mikä taas johtaa parempaan tehokkuuteen, laatutietoisuuteen sekä työtyytyväisyyteen. Vaikka merkityksellisyyden kokeminen on yksilöllistä ja riippuu pitkälle ihmisestä itsestään, luulisi asian kiinnostavan myös työnantajia ja organisaatioiden johtajia. Työn merkityksellisyyden luominen ei vaadi mitään taikatemppuja, vaan asia on usein pienistä tekijöistä kiinni. Pitkälle pääsee jo sillä, että organisaatioon rakennetaan hyvällä johtamisella, onnistuneella työn organisoinnilla sekä johdon omalla esimerkillä inspiroivat, yhteisölliset, ihmisiä arvostavat ja työviihtyvyyttä korostavat työolosuhteet. Niiden avulla työntekijät löytävät työlleen tarkoituksen ja kykenevät kokemaan myös työn merkityksellisyyttä. Loppujen lopuksi organisaation johdon ja sen henkilöstön hyvä ja saumaton yhteistyö saa aikaan työyhteisössä työtyytyväisyyden, motivaation ja tehokkuuden lisääntymisen mahdollistaen näin myös koko organisaation menestymisen.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi



Jätä kommentti

css.php