Konsultti havainnoi: ”Mitä suomalaisessa johtamisessa oikein tapahtuu?” Osa 1. Miten suomalainen poliittinen johtajuus on selviytynyt koronakriisin paineissa?

Olen jo lähes 30 vuoden ajan seurannut läheltä sekä konsulttina että mentorina ja oman yritykseni johtajana johtamisen kehittymistä niin Suomessa kuin useassa muussakin maassa. Tämän vuoksi katsonkin, että minulla on ollut oiva näköalapaikka havainnoida niitä trendejä ja kehityssuuntia, mitä esimerkiksi suomalaisessa johtamisessa on tapahtunut näiden vuosien aikana. Nyt aloittamassani kirjoitussarjassani ajattelinkin hieman tuoda esille omia havaintojani ja niihin perustuvaa analysointia suomalaisen johtamisen nykytilasta. Tässä kirjoitussarjan ensimmäisessä osassa otan tarkasteluni kohteeksi poliittisen johtamisen Suomessa.

”Viime vuosikymmenien aikana yksi tärkeimmistä poliittisen johtamisen trendeistä on ollut poliittisen johtamisen ammattimaistuminen”

Ajattelin luoda lyhyen katsauksen poliittiseen johtajuuteen valtakunnan tasolla nyky-Suomessa tuoden etenkin esille vuoden 2020 alkaneen koronakriisin vaikutukset johtamisessa. Ennen kuin kukaan ehtii miettimään poliittista kantaani, kerron kirjoitukseni viitekehyksen. Vaikka itse olen kyllä kiinnostunut politiikasta ja poliittisista ilmiöistä, olen pyrkinyt olemaan ottamatta siihen kantaan julkisesti. Näin aion toimia myös tässä kirjoituksessani. Pyrin siis tarkastelemaan poliittista johtamista ja sen piirteitä ainoastaan johtamisen näkökulmasta. Viime vuosikymmenien aikana yksi tärkeimmistä poliittisen johtamisen trendeistä on ollut johtamisen ammattimaistuminen. Useimmat puoluehierarkian yläpäässä olevat poliitikot sekä valtionhallinnon ylimmät poliittisesti nimitetyt virkamiehet ovat jo pidemmän aikaa olleet ammattimaisia johtajia. Useilla ura politiikoksi on alkanut jo opiskeluaikana ja käytännössä heillä ei työkokemusta politiikan ulkopuolelta pahemmin olekaan. Sama kehitys näkyy myös eduskunnassa, jossa lukuisat kansanedustajat ovat nykyään viralliselta ammatiltaan poliitikkoja. Tämä on tietenkin johtanut siihen kehitykseen, että ammattipolitiikkojen side ns. ”normikansalaisten” elämään on huomattavasti ohentunut ja osalla jopa katkennut. Koska monella poliitikolla ei ole selkeää kuvaa normaalista palkkatyön tekemisestä, puhumattakaan yrittäjän työstä ja elämästä, näkyy se selvästi heidän arvomaailmassaan ja toiminnassaan. Tätä tilannetta ei paljoa paranna ne toisinaan tapahtuvat ”vaalikarjan” tapaamisetkaan. Tosin se mikä suomalaisen poliittisen johtajan eduksi on katsottava, on helppo lähestyttävyys ja tietynlainen kansanomaisuus. Lisäksi lisääntyneen ammattimaisuuden lisäksi nykypoliitikon työhön ristipaineita aiheuttaa lisääntyneet vaatimukset syvällisestä paneutumisesta moniin erityisalueisiin, mutta samalla myös hänen oletetaan pystyvän toimimaan laaja-alaisena generalistina. Nämä syyt ovat aiheuttaneet sen, että nykyään sekä ministereillä että myös kansanedustajilla on tarve laajaan avustaja-armeijaan, joiden tehtävänä on pitää heidät tietoisina ”vaalikarjan” ongelmista ja toiveista sekä antaa tietoa heiltä vaadittavasta erityisalueosaamisesta.

Koronakriisin alkaessa keväällä 2020 useimpia maamme pääpuolueita johtivat, sattumaa tai ei, nuoret puoluejohtajat, jotka olivat myös merkittävissä tehtävissä maamme hallituksessa. Yleisesti ottaen kokemattomuus ei välttämättä ole hyvä asia johtamisessa, etenkään kriisitilanteissa, joten ainakin ensivaikutelma itselläni heidän selviämisestään yllättävästi puhjenneen globaalin kriisin hoitamisesta oli tuolloin vähintäänkin epäilevä. Tämä epäilys perustui siihen tosiasiaan, että johtamisessa kokemuksella on suurempi vaikutus vahvaan johtajuuteen kuin opintojen ja kurssien avulla saadulla kirjaviisaudella. Vähäinen johtajakokemus voi aiheuttaa sen, että johtajasta tulee itsestään ja johtajuudestaan epävarma ja tempoileva päätöksentekijä, joka tekee kokemattomuuttaan klassisia perusvirheitä. Tosin tässä yhteydessä on hyvä muistaa myös se, että pitkä johtajakokemus ei aina takaa laadukasta johtamista, sillä se voi tehdä hänestä liikaa perinteisiin ja rutiineihin tottuneen sekä uudistuksia jo periaatteellisesti vastustavan mastodontin. Tämäntyyppinen muutosvastarintainen asennoituminen muutoksiin voi jättää koko organisaation tai yhteisön tuuliajolle sekä pahimmassa tapauksessa vie sen karille.

Ennakkopeloistani huolimatta ”nuorisoketjusta” koottu hallitus pärjäsi mielestäni viime kevään kriisitilanteessa varsin hyvin. He alusta lähtien päättivät ymmärrettävästi nojata päätöksenteossaan asiantuntijaorganisaatioiden vahvaan osaamiseen. Tämä sai hallituksen tekemään useita varsin jämäköitä päätöksiä, mitkä saivat myös kansan ymmärtämään kriisin vakavuuden ja noudattamaan kuuliaisesti hallituksen ja viranomaisten päätöksiä. Lisäksi hallituksen viestintä oli, paria poikkeusta huolimatta (esimerkiksi maskien käyttö), selkeää, reaaliaikaista ja avointa.

”Jos uhataan, pitää olla myös voimaa toteuttaa uhkailut käytäntöön”

Kohtuullisen hyvin hoidetun kevään jälkeen hallituksen kriisijohtamisen laatu heikkeni kesän aikana. Tähän varmasti vaikuttivat koronatartuntojen hiipuminen sekä kansalaisten, yritysten ja yhteisöjen vaatimukset rajoitusten poistamisesta. Asiantuntijoiden varoituksista huolimatta kesä elettiinkin kuin pellossa ihan kuin korona olisi hävinnyt jonnekin muualle Suomesta. Tämä huolettomuus sitten kostautui heti syksyn alkaessa tartuntojen määrän lisääntyessä nopeasti. Tässä yhteydessä tuli hyvin esille myös poliittisten johtajien kokemattomuus. Tärkeitä päätöksiä, kuten esimerkiksi rajatarkastusten tiukentaminen ja maskien käytön velvoittaminen, ei kyetty viemään tehokkaasti ja nopeasti läpi, vaan asioissa jahkailtiin niin kauan, että koronamuunnokset pääsivät rajan yli ja koronatapausten määrä lisääntyi huomattavasti. Tähän jahkailuun suurimpina syinä voidaan pitää poliittisen johdon kokemattomuudesta johtuvaa epävarmuutta, hallituspuolueiden keskinäisiä erimielisyyksiä kriisin oikeasta hoitamisesta, poliittisen päätöksentekojärjestelmän byrokraattisuutta ja siitä aiheutuvaa jäykkyyttä sekä eri ministeriöiden ja virastojen ”kissanhännänvetoa” reviireistään. Tätä ristivetoa on näkynyt myös hallituksen ja maamme presidentin välisissä suhteissa presidentin taannoin ehdotettaessa erityisen ”koronanyrkin” perustamista kriisin hallintaan. Pääministerin jyrkkä kielteinen vastaus presidentti Niinistön ehdotukseen kuvastaa ehkä juuri hänen kokemattomuuttaan ja siitä aiheutuvaa herkkähipiäisyyttään johtajana. Lisäksi hallituksen neuvonantajinaan käyttämien asiantuntijoiden ristiriitaisilla neuvoilla ja ohjeilla oli merkittävä vaikutus hallituksen kriisijohtamisen laadun heikkenemiseen. Seurauksena oli se, että päätöksenteon ontuessa ja hallituskumppanien erimielisisyyksien noustessa julkisuuteen, poliittiset johtajamme antoivat ristiriitaisia viestejä kriisinhoidosta. Lisäksi tässä tilanteessa alkoi tapahtua myös poliittisen vastuun pakoilemista, sillä vastuuta ei joko haluttu kantaa tai sitä pyrittiin siirtämään omilta hartioilta muualle. Tämä kaikki on johtanut sekavaan viestintään, eri osapuolien syyllistämiseen kriisin pahenemisesta sekä jopa kansalaisten suoraan syyttämiseen välinpitämättömyydestä sekä kriisiväsymisestä. Poliittiset päättäjät ovat toistuvasti jopa sortuneet uhkailemaan kansaa rankoilla rankaisutoimilla. Itse asiassa tämä uhkailu on tuonut mieleeni hyvin lastenpsykiatri Jari Sinkkonen viisaat sanat. Hän aikoinaan kertoi hieman humoristisesti väritettynä lasten kasvatuksen perustuvan kolmeen asiaan, lahjontaan, kiristämiseen ja uhkailuun, ja niiden hyvään yhteiskäyttöön. Hänen mukaansa uhkaamisen vaikutus kaatuu siihen, jos uhkaamisessa ei ole riittävästi ”paukkuja” eli uhkauksia ei lopulta kyetä viemään tekojen asteelle. Tämän totuuden tuntuvat ministerimme ja ylimmät virkamiehemme uhkailupuheillaan unohtaneen. No, se on kuitenkin myönnettävä, että välinpitämättömyyttä ja turnausväsymystä varmasti esiintyy tällä hetkellä runsaasti, mutta kuinka paljon siihen vaikuttaa valtiojohdon tempoileva päätöksenteko sekä sekava ja epäselvä viestintä, olisi mukava myös selvittää.

”Sukupuoli ei siis määrittele johtamisen laatua”

Mielenkiintoista kuitenkin on siinä, että vaikka hallituksen kannatus kansalaisten keskuudessa on laskenut kevään 2020 huippulukemista alaspäin, yli puolet suomalaisista kuitenkin pitää yhä hallituksen toimia hyvinä tai erittäin hyvinä koronakriisin hoitamisessa. Tämä osoittaa sen, että kansalaisten mielestä hallitus on saanut aikaan paljon hyvääkin. Kritiikin määrä on kuitenkin selvästi viime keväästä kasvanut. Kevään aikana solmittu ”linnarauha” oppositiopuolueiden kanssa on selvästi mennyttä, mutta kritiikkiä ja valtavaa marinaa tulee satamalla myös kansalaisten suunnalta, etenkin somessa. Osin kritiikki on ollut asiallista, mutta osin siellä on mukana myös täysin asiatonta sonnan heittoa, joka tietenkin saa mennä suoraan roskakoriin. Mielestäni jos kritiikin ytimessä on hallituksen ydinministerien ikä ja etenkin sukupuoli, se menee asiattomuuden puolelle. Esimerkiksi nuori ikä, vaikka kokemus vielä ehkä puuttuukin, tuo mukanaan hyvinä asioina mm. joustavuutta uusien asioiden omaksumiseen, innokkuutta sekä tuoreiden tietojen omaamista ja hallintaa. Sitä paitsi mitä tekemistä sukupuolella on johtajan ominaisuuksien arvioimisessa? Mielestäni ei mitään! Olen kohdannut sekä hyviä että myös huonoja johtajia niin miehissä kuin naisissa. Sukupuoli ei siis mitenkään määrittele johtamisen laatua. Joissakin asioissa naiset ovat yleisesti sanottuna parempia johtajia kuin miehet, joissakin taas miehet loistavat. Hallituksen nimittämistä esimerkiksi ”sukkahousuhallitukseksi”, ”tyttöhallitukseksi” tai jopa ”Libressehallitukseksi” muutaman haukkumanimen vain mainitakseni osoittaa täydellistä naissukupuolen aliarvioimista ja halveksuntaa johtajina ja ihmisinä sekä kuvastaa mielestäni enemmänkin arvostelijan omaa naista halveksivaa maailmankuvaa. Jos kyseessä olisi ollut nuorista miehistä koostunut ydinministeriryhmä, tuskin heidän sukupuolensa olisi johtanut tällaisen arvostelun nostamista tikunnokkaan.

Pysyäksemme asiassa minä johtamisen asiantuntijana haluaisin antaa maatamme johtaville poliittisille johtajille muutamia omiin havaintoihini ja kokemuksiini perustuvia vinkkejä. Ensimmäiseksi, etenkin kriisitilanteissa johtamisen pitää olla jämäkkää, johdonmukaista sekä päätöksenteon nopeaa vaikkakin harkittua. Jos esimerkiksi päätöksenteon apuna olevat asiantuntijat ovat erimielisiä jostain asiasta, asiaa ei tule alkaa jauhaa ja vatkata, vaan päätös on erimielisyyksistä huolimatta tehtävä.

Toiseksi, päätöksentekoon etenkin kriisitilanteissa kuuluu oleellisena osan hallittu riskinotto. Jos riskinotto osoittautuu liian suureksi ja jo tehty päätös havaitaan epäonnistuneeksi, päätöksestä pitää päätöksentekijän itse ottaa vastuu ilman, että hän pyrkii sysäämään sitä muualle. Sitä paitsi epäonnistumisen myöntäminen ei osoita heikkoutta, vaan enemmänkin vahvuutta. Vastuun ottaminen osoittaa nimenomaan ihmisen vahvaa itsetuntoa. Tietenkin on hyvä muistaa myös se, että päätöksistä on vastuun ottamisen lisäksi myös opittava.

Kolmanneksi, jos päätöstentekijöiden kesken ilmenee päätöstä valmisteltaessa erimielisyyttä, päätös pitää tästä huolimatta pyrkiä tekemään. Pahinta on se, että päätöstä viivästytetään ja tilanne jää roikkumaan. Jos joku osapuoli kokee kokeneensa päätöksentekoprosessissa vääryyttä ja jääneensä vähemmistöön, hän ei ota sitä esiin päätöksen julkistamisen jälkeen, vaan tukee yhteistä päätöstä. Erimielisyydet puhutaan ja pyritään sopimaan päättäjien keskuudessa päätöstä valmisteltaessa. Kukaan ei päätöksen julkaisemisen jälkeen saa luistaa ulos yhteisestä päätöksestä.

Neljänneksi, päätöksenteon jälkeen pyritään mahdollisimman nopeaan päätöksen toteuttamiseen käytäntöihin. Päätös on onnistunut vasta sitten, kun sen vaikutukset ja valvontakeinot ovat arvioitu riittävän hyvin valmistelun yhdessä sekä tehty päätös toteutetaan käytäntöön. Muuten asiasta tulee pelkkää sanahelinää, jota kukaan ei ota enää tosissaan. Huonosti valmisteltu ja toteuttamatta jäänyt päätös taas laskee päätöksentekijöiden arvovaltaa.

Viidenneksi, kun strategia kriisin voittamiseksi on valittu ja siitä on selkeästi kaikille osapuolille viestitetty, sen noudattamiseen pyritään kaikin mahdollisin keinoin. Mutta jos valittu strategia osoittautuu vääräksi, sitä joko muokataan tai sitten se korvataan uudella ja tilanteeseen paremmin vastaavalla strategialla. Näistä muutoksista, niiden syistä ja mahdollisesta uudesta strategiasta kerrotaan sitten jälleen avoimesti ja riittävän selkeästi kaikille osallisille.

Kuudenneksi, mielestäni Sanna Marinin hallitus onnistui muutamaa poikkeusta mukaan ottamatta vuoden 2020 keväällä varsin hyvin viestinnässään. Viestintä oli silloin vielä sujuvaa ja selkeää. Syksystä lähtien viestintä onkin sitten ollut kehnompaa ja viestintämokia ja -puutteita on jouduttu usein jälkeenpäin liiankin paljon selittelemään. Kokemattomuus johtajina näkyi ehkä myös siinä, että asioiden kertominen on hallituksen puolelta ollut liiankin usein turhan ”inhorealistista” faktankerrontaa. Hyvät kriisijohtajat osaavat tuoda viestinnässään esille seuraajilleen myös toivoa luoden näin uskoa tulevaisuuteen. Tämä on tärkeää seuraajien kokeman yhteisöllisyyden tunteen säilymisen, luottamuksen ja tulevaisuudenuskon lujittamisen kannalta.

Niin, Miten sitten suomalainen poliittinen johtajuus on selviytynyt koronakriisin paineissa? Vastaisin tähän vaikkapa näin, että jos ajatellaan koronakriisin olevan suurin kohtaamamme terveydellinen ja taloudellinen kriisi toisen maailmansodan jälkeen, Suomen poliittinen johto, hallitus ja eduskunta ovat selvinneet mielestäni ainakin tähän asti kriisijohtamishaasteestaan kouluarvosana-asteikolla 4 – 10 arvosanalla 6. Viime vuoden kevään kokemusten perusteella olisin antanut tuota vielä korkeamman arvosanan, mutta syksystä lähtien on tahti turnajaisväsymyksestä, päättämättömyydestä ja jahkailusta johtuen hieman hiipunut. Terveydelliset näkökulmat kriisin ovat olleet luonnollisesti etusijalla ja niiden kanssa on ainakin vielä pärjätty jollakin tasolla. Sen sijaan talouden puolella hallituksella on urakka pahasti alkutekijöissä. Suomi on raskaasti velkaantunut, osa toimialoista on rajoitusten ja koronavaikutusten takia lähes kuristettu hengiltä sekä elinkeinoelämän ja hallituksen yhteistyö ei näytä kovinkaan toimivalta tällä hetkellä. Lisäksi on vielä epäselvää, että onko hallituksellamme edes suunnitteilla exit-strategiaa koronakriisistä poistumiseen? No, aika näyttää tämän.

”Suomen poliittinen järjestelmä siihen kuuluvine instituutioineen ja poliittinen johtaminen yleensäkin ovat kriisin aikana hyvin pitäneet pintansa”

Tähän loppuun haluaisin vielä sanoa se, että vaikka poliittiselle johdolle antamani arvosana ehkä näyttää alhaiselta, on varsin vaikeaa kuvitella, että millään muullakaan kokoonpanolla koottu hallitus olisi saanut paljon parempaa arvosanaa. Koronakriisi on ollut kuitenkin niin totaalinen ja yllättävä kriisi, johon ei etukäteen olisi voinut kovinkaan paljon paremmin varautua. Sen koronapandemia on kuitenkin tuonut hyvin esille, että Suomen poliittinen järjestelmä siihen kuuluvine instituutioineen ja poliittinen johtaminen yleensäkin ovat kriisin aikana hyvin pitäneet pintansa. Me suomalaiset olemme marisseet jatkuvasti kuten aina ennenkin, mutta olemme silti kohtuudella luottaneet poliittisten johtajiemme ja viranomaistemme antamia ohjeita ja määräyksiä. Tämä luottamus on vahva todistus siitä, että poliittinen johtaminen meillä toimii, vaikka sitä jatkuvasti tietenkin pitää osata myös kehittää.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi


Jätä kommentti

css.php