”Konsultin vieraskynä” Suvi Salonen: Kriisijohtaminen käytännössä – case: vastaanottokeskus koronaepidemian keskiössä

Keväällä 2020 johdin sosiaali- ja terveysyhtiö Luonassa liiketoimintaa, johon kuului Suomen suurimman vastaanottokeskuksen operointi Espoon Nihtisillassa. Keskuksessa asui vakituisesti yli 400 asukasta ja siellä työskenteli päivittäin yli 50 henkilöä. Paikka oli monin tavoin otollinen koronavirukselle, ja valitettavasti pahin pelkomme toteutui. Huhtikuussa korona alkoi levitä epidemiaksi vastaanottokeskuksessa. Kaikki keskuksen asukkaat ja työntekijät asetettiin karanteeniin. Tässä blogikirjoituksessani jaan omia kokemuksiani ja vinkkejä siitä, miten tällaisestakin tilanteesta selviää. Kuvasimme Nihtisillan vastaanottokeskuksen tilanteen kehittymistä yksityiskohtaisemmin esimerkiksi Luonan blogissa sekä Helsingin Sanomien tekemässä laajassa artikkelissa .

Vaikka olimme tehneet monenlaisia varautumistoimia jo tammikuun lopusta alkaen, alkoi koronavirus levitä Nihtisillan vastaanottokeskuksessa huhtikuussa 2020. Ensimmäinen todettu tartunta löytyi vastaanottokeskuksen asukkaalta huhtikuun alussa. Kuun lopussa toteutetuissa joukkotestauksissa otettiin yhteensä 269 näytettä sekä asukkailta että keskuksen työntekijöiltä. Asukkaiden näytteistä noin 35 % osoittautui positiivisiksi.

Joukkotestauksen tulosten jälkeen vappuaattona 30.4. Espoon tartuntatautilääkäri asetti keskuksen asukkaat ja työntekijät kahden viikon karanteeniin. Enimmillään eristyksessä oli yhtäaikaisesti 85 henkilöä.

”Ennakoidaan – ja muistetaan mahdolliset yllätykset”

Meille Luonassa oli tuttua, että turvapaikanhakijoihin liittyvät kysymykset jakavat mielipiteitä. Nihtisillan vastaanottokeskus oli erittäin iso asumisyksikkö, ja koronaviruspandemia oli tuolloin vasta alkuvaiheessa. Ennakoimme, että jos tartuntoja keskuksen asukkaille tulee, nousee asia todennäköisesti julkiseen keskusteluun.

Pyrimme varautumaan mahdolliseen epidemiaan huolella. Valmius- ja toimintasuunnitelmat tehtiin hyvissä ajoin, ja ne olivat koko kevään ajan toimintamme lähtökohta. Mutta vaikka kuinka ennakoidaan ja valmistaudutaan, yllätyksiä todennäköisesti tulee. Kannattaa muistaa, että jotain voi jäädä huomiotta joko inhimillisestä syystä tai olosuhteiden nopeasti muuttuessa. Mielestäni tämän tiedostaminen, yllätyksiin ennalta varautuminen ja työntekijöiden kanssa asiasta avoimesti keskustelu on tärkeää. Jos yllätyksiä sitten jossain vaiheessa tulee, emme lamaannu, vaan toiminta jatkuu ratkaisuja hakien.

”Tärkeää on jatkuvan tilannekuvan ylläpitäminen”

En voi korostaa liikaa sitä, miten tärkeänä pidän ajantasaista tilannekuvaa. Se on tärkeää sisäisesti, jotta tiimit, työkaverit ja yrityksen johto pystyvät työskentelemään yhtenäisesti. Lisäksi yhteiskunnallisesti kiinnostavan toimialan tai aiheen ollessa kyseessä tulee kantaa vastuu siitä, että sidosryhmät ja media pidetään yhtälailla kartalla. Nihtisillan vastaanottokeskuksen epidemian kiinnostavuudesta kertoo, että aiheesta kirjattiin lähes 100 mediaosumaa kevään aikana.

Vastaanottokeskuksen epidemiatilanne oli uusi ja haastava kaikille. Epävarmuus ja tietämättömyys lisäävät pelkoa, ja siksikin mielestäni ajantasaisen faktatiedon jakaminen oli tärkeää. Kun Luonaan alkoi tulla yhteydenottoja epidemiaan liittyen lukuisia eri kanavia myöten, järjestimme oman toimintamme niin, että kyselyt saatiin ohjattua minulle.

Monesti kriiseissä yritysten asioita kommentoi toimitusjohtaja. Nihtisillan epidemian tapauksessa sovimme Luonan toimitusjohtajan Milja Saksin kanssa, että aikaa ja resursseja säästääksemme minä olen ensisijainen puhehenkilö ja yhteyspiste medialle. Minulla oli ajantasaisin tieto tilanteesta, ja sen siirto toimitusjohtajalle kaikkine yksityiskohtineen olisi vienyt liikaa aikaa.

Omasta kokemuksestani kannustan siis jakamaan viestintävastuuta, jos se on mielekästä – ja ennakoimaan asiaa kouluttamalla ja valmentamalla eri ihmisiä organisaatiosta toimimaan tarvittaessa median kanssa.

”Henkilökohtainen viestintä on strategisesti vaikuttavaa”

Epidemian kiihtyessä myös viestinnän tarve kasvoi ja erilaisia yhteydenottoja sateli välillä lähes vuorokauden jokaisena hetkenä, ja samaan aikaan operatiivinen tilanne oli hyvin haastava. Olen aiemmalta ammatiltani poliisi, ja kymmenen vuotta poliisin palveluksessa ovat olleet hyvä koulu painetilanteisiin. Silti uusi tilanne vaati kanttia, vaikka olin mielestäni ollut kovissa paikoissa jo ennen tätä kokemusta. Muistan jopa jossain kohti miettineeni, että niin kauan kuin kaikki ovat hengissä, ei meillä ole oikeasti hätää.

Koin, että tilanteessa oli välillä haastavaa viestiä tarpeeksi nopeasti ja mahdollisimman vaikuttavasti kaikkiin suuntiin: asukkaille, kunnalle, viranomaisille, työyhteisölle, alueen asukkaille, medialle sekä Luonan johdolle ja omistajille.

Olin tottunut viestimään pikaviestipalvelu Twitterissä, ja siksi päätimme heti alkuun alkaa käyttämään sitä yhtenä tiedotuskanavana. Vaikka henkilökohtainen viestintä vie paljon resursseja, on se strategisesti hyvin vaikuttavaa. Twitterin kautta tavoitin toimittajia ja muita sidosryhmiä, pystyen antamaan heille päivittäin ajankohtaista tietoa. Tämä vähensi suoria yksittäisiä yhteydenottoja ja säästi kaikkien aikaa.

”Resilienssi on osa kriisinhallintaa”

Epidemia vaati venymistä samalla, kun jokaisella oli huoli omasta ja läheisten terveydestä. Tilanne oli uusi myös viranomaisille ja ohjeet muuttuivat, ymmärrettävästi, vuorokaudesta toiseen. Se aiheutti haitariliikettä, ja haastoi systemaattisen sekä ennakoivan johtamisen.

Itsekin välillä mietin, kuinka ihmeessä työntekijät voivat seurata johtamistamme ohjeiden muuttuessa jatkuvasti. Koin, että tärkeintä näissä tilanteissa oli avoin keskustelu ja tiimien kanssa käyty jatkuva yhteinen pohdinta toimintamme suunnasta. Oli huikeaa huomata, millaista johtajuutta ja päättäväisyyttä ihmisistä löytyi.

Yhteistä turvallisuuden tunnetta työyhteisössä lisää tavoitekuva siitä, mihin olemme menossa. Tämä mahdollistaa tavoitteellisen yhteisen tekemisen.

Väitän, että hyvä tilannekuvan ylläpito lisää myös resilienssiä. Kun ihmiset tietävät missä mennään ja heille viestitään skenaarioita tulevasta, on heidän helpompi valmistautua nopeisiinkin muutoksiin. Joidenkin työntekijöiden resilienssikyky on korkeampi kuin toisten, ja esihenkilöiden on tärkeää ymmärtää, ketkä heidän tiimiläisistään tarvitsevat enemmän tukea työssään vaikeissa tilanteissa.

”Johtaja on stagella – kehitä ja arvioi siis johtajuuttasi jatkuvasti”

Vastaanottokeskuksen koronaepidemian keskellä vaadittiin jatkuvaa, nopeaa ja reaktiivista työotetta. Välillä vastaani tuli myös oma riittämättömyyden tunne. En voinut olla niin paljon läsnä organisaatiossa kuin mitä halusin. Olin yksiköihimme joka päivä tavalla tai toisella yhteydessä, jotta sain välitettyä heille viestin, etteivät he ole yksin. Pyrin viestimään heille, että tehtäväni oli mahdollistaa heille työrauha esimerkiksi medialta. Silti huoli ihmisten jaksamisesta oli läsnä jatkuvasti.

Kriisitilanteen keskellä johtajalle tulee myös kielteistä palautetta. Välillä tuntui raskaalta ottaa sitä vastaan. Pyrin keskittymään kussakin hetkessä olennaiseen ja tarkastelemaan asioita eri näkökulmista, antamatta omien tunteiden ohjata liikaa. Koin, että minun tehtäväni oli ottaa asiat vastaan ja suodattaa ne suhteessa organisaatiooni. Olin onnellisessa asemassa, koska sain osakseni paljon tukea kriisin keskellä työkavereilta, tilaaja-asiakkaalta sekä yhteistyökumppaneilta.

Johtajuuden tie valitaan, mutta omaa johtajuutta tulee myös työstää. Välillä kannattaakin kysellä itseltään, miten suhtaudun ja reagoin asioihin ja kuinka voin muuttaa omaa toimintaani itselleni vähemmän raskaaksi.

Oma johtamisfilosofiani perustuu rehellisyyteen ja avoimeen viestintään. Vastaanottokeskuksen case osoitti mielestäni sen, että avoimesti asioista kertominen kannattaa, ja se luo luottamusta, niin sisäisesti kuin ulkoisesti. Kun olet läsnä sidosryhmille kriisin alkuhetkillä ja jaat tietoa, maksaa käytetty aika itsensä takaisin myöhemmin.

Johtajalla pitää olla rohkeutta keskittyä kriisin keskellä olennaisiin asioihin ja laittaa muu hetkeksi sivuun. On uskallettava tehdä päätöksiä siitä, mitä tehdään tai ei tehdä, ja viestiä tämä organisaation ihmisille. Tulee myös kuunnella erilaisia näkökulmia, ja olla avoin esiin tuleville uusille mahdollisuuksille. Omat toimintatavat tulee pystyä perustelemaan, ja keskustelua pitää käydä toista ihmistä arvostaen.

Vinkit kriisijohtamiseen:

• Varmista, että sinulla on kattava ja selkeä varautumis- ja toimintasuunnitelma kaikkien saatavilla toiminnan jatkuvuuden turvaamiseksi. Huolehdi siitä, että työnjako on selkeä niin operatiivisen johtamisen kuin viestintävastuiden suhteen.

• Varmista yhteinen tilannekuva ja linjaa, kuka viestii, kenelle, mitä kanavia käytetään. Tee mallista mahdollisimman yksinkertainen!

• Organisaatioissa tapahtuu aina henkilöstömuutoksia. Varmista siksi myös viestinnän osaamispääoman pysyminen mm. jatkuvalla valmennuksella ja vastuuttamalla työtä laajemmalle joukolle.

• Oman organisaation kouluttamisen myötä voidaan myös ehkäistä itse aiheutettujen kriisien syntyä. Työntekijöiden tulee ymmärtää, kuinka kriisit syntyvät, miten ne tunnistetaan, miten kriisitilanteessa tulee toimia ja miten jokaisen oma toiminta vaikuttaa edellä mainittuihin asioihin.

• Tunnista ja valmenna organisaation resilienssikyvykkyyttä, vaikka se ei helppoa olekaan.

• Viimeisenä, mutta ei lainkaan vähäisimpänä: käy jatkuvaa dialogia sidosryhmien kanssa – myös toimintaan kriittisesti suhtautuvien tahojen kanssa.

Kirjoittaja Suvi Salonen (EMBA) toimii tällä hetkellä liiketoimintapäällikkönä K2 Turvapalveluissa. Sitä ennen hän työskenteli yli 6 vuotta liiketoimintajohtajana sosiaali- ja terveysalalla toimivassa Luona Oy:ssä. Suvilla on myös 10 vuoden työura poliisina. Hänen sydäntään lähellä ovat johtaminen ja turvallisuus, joista Suvin mielestä riittää aina opittavaa. Hänen mottonaan voidaan pitää ilmaisua #eijäädätelineisiin. Suvi Salosen yhteystiedot ovat: p. 040 528 5779, @1SuviSalonen




Jätä kommentti

css.php