Johtamisen metamorfoosi: Miten hyvästä asiantuntijasta on mahdollista saada hyvä johtaja?

Nykyisen työelämän ikuisuuskysymyksiä tuntuu vieläkin olevan se, että onko erityisasiantuntijasta mahdollista saada hyvä esihenkilö ja johtaja. Mielipiteitä tuntuu olevan puolesta ja vastaan, mutta yleisenä mielipiteenä tuntuu olevan se, että nimittämällä asiantuntija esihenkilöksi menetetään tällöin hyvä asiantuntija ja tilalle saadaan huono esihenkilö. No, mielestäni tilanne ei kuitenkaan ole näin mustavalkoinen, sillä asiantuntijaesihenkilöitä on niin huonoja kuin myös erittäin hyviäkin. Se on kuitenkin fakta, että organisaatioissa tulee tarkoin harkita esihenkilönimityksiä. Tämä sen vuoksi, että asiatuntijan nimittämisessä esihenkilöksi pitää pohtia monia nimitykseen liittyviä näkökohtia, joilla voi olla merkitystä uuden esihenkilön urakehitykseen sekä organisaation toimintaan. Tässä kirjoituksessani aion pohtia juuri näitä asioita.

”Usein parhaista asiantuntijoista valitaan ne, jotka halutaan nostaa jossain vaiheessa esihenkilöasemaan”

Lähes kaikissa organisaatioissa luonnollisin tapa edetä urallaan ja nousta esihenkilöasemaan on se, että parhaista asiantuntijoista valitaan ne, jotka halutaan nostaa jossain vaiheessa esihenkilöasemaan. Näin vähitellen monen asiantuntijan urapolku vie heidät asiantuntijatehtävistä ensin lähiesihenkilöiksi ja jotkut heistä lopulta jopa organisaation johtajiksi saakka. Onko tämä ns. luonnollinen prosessi kuitenkaan aina toimiva prosessi? Olen usein pohtinut, että tuijottavatko organisaatioiden rekrytoinnista ja esihenkilöiden nimityksistä huolehtivat HR-ammattilaiset liian paljon pelkästään esihenkilöasemaan harkittujen asiantuntijoiden saavutuksia asiantuntijoina jättäen vähemmälle heidän osaamisensa toimia ihmisten johtajina? Sama myös on tilanne toisinpäin eli ymmärtävätkö asiantuntijoina toimivat oman roolinsa muuttumisen heidän siirtyessään esihenkilöasemaan?

Liian monissa tapauksissa esihenkilöasemaan siirtyminen ei ole niin yksinkertainen prosessi kuin sekä HR-ihmiset että uudet esihenkilöt itse ovat asian kuvitelleet olevan. Siihen pitää valmentautua henkisesti hyvin. Jokaisen esihenkilöitä valitsevan ja samoin myös esihenkilöksi havittelevan itsekin pitää ennen päätöstä pohtia sitä, että haluaako hän jatkaa uraansa oman alansa hyvin tuntevana asiantuntijana vai haluaako hän siirtyä esihenkilöksi ja johtajaksi? Molemmissa rooleissa yhtaikaa toimiminen ei välttämättä ole helppoa ja useimmiten jopa se on käytännössä mahdotonta. Yksi syy tähän on se, että asiantuntijalla on olemassa valmiit vastaukset ongelmiin tai ainakin hänellä on resurssit ja tekniikat löytää ne. Johtajan rooliin taas olennaisesti liittyy se, että hänen tehtävänsä on tukea työntekijöitään löytämään nämä vastaukset itse. Usein nimittäin tämä asiantuntijaroolin ja esihenkilöaseman välinen näkökulmaero ohitetaan liian kevyesti. Tämä voi johtaa pahimmissa tapauksissa jopa esihenkilön vuosikausia kestävään epäselvyyteen omasta roolistaan toimia esihenkilönä ja johtajana. Tosiasia on kuitenkin se, että mitä ylemmäs organisaation hierarkiassa esihenkilö etenee, sitä vähemmän relevanttia on hänen omalla asiantuntiuudellaan. Hänen on ymmärrettävä, että hänen perustehtävänsä on toimia mahdollistajana ja johtajana tiimiä eikä olla se parhaiten työntekijöiden tehtävistä ja niiden yksityiskohdista tietävä henkilö työyhteisössä. Tätä roolia varten hänen tehtävänsä on palkata organisaatioon tai tiimiin itseään viisaampia ja osaavampia henkilöitä.

”Vastuualueiden kasvaessa esihenkilöiden on pakko priorisoida niitä asioita, mihin hänellä on mahdollisuuksia ja resursseja keskittyä”

Toinen asia mihin asiantuntijasta esihenkilöksi suuntautuva törmää on se, että mitä pidemmälle hän etenee organisaation hierarkiassa, sitä laajemmiksi hänen vastuualueensa kasvavat. Tämä tarkoittaa sitä, että uralla eteneminen vaikeuttaa hänen mahdollisuuksiaan ylläpitää niitä oman henkilökohtaisen asiantuntijuutensa vaatimuksia minkä pohjalle hän on uransa rakentanut. Syy tähän on hyvin yksinkertainen. Meillä ihmisillä on rajallinen henkinen kapasiteetti ja tietty määrä potentiaalisia aikaresursseja. Vastuualueiden kasvaessa esihenkilöiden on pakko priorisoida asioita, mihin hänellä on mahdollisuuksia ja resursseja keskittyä. Tämän priorisoinnin onnistuminen on tärkeää oman jaksamisen kannalta.

Kolmas haaste asiantuntijaesihenkilölle liittyy siihen, että johtajuus edellyttää häneltä aivan uudenlaisten taitojen omaksumista. Nämä taidot liittyvät erityisesti ihmisten johtamiseen. Yksi suurimpia haasteita uusille esihenkilöille ja johtajille, etenkin mm. teknisen, oikeustieteellisen, IT ja lääketieteellisen taustan omaaville, on oppia ymmärtää näiden ”pehmeiden” johtamistaitojen suuri merkityksen korostuminen johtajuudessa. Hänen on tiedostettava, että näiden ihmisjohtamisen taitojen oppiminen ja sisäistäminen vie häneltä aikaa ja energiaa. Tämä taas tarkoittaa sitä, että hänelle jää vähemmän aikaa ja mahdollisuuksia ylläpitää omaa teknistä asiantuntijuuttaan.

”Entisessä asiantuntijaroolissaan yhä roikkuvat esimiehet keskittymällä hakemaan vastauksia estävät muiden työyhteisön jäsenten luovuuden pääsemistä kukoistukseen”

Neljäntenä haasteena esihenkilöille ja johtajille, jotka epätoivon vimmalla pyrkivät säilyttämään asiantuntijuuttaan esihenkilönä toimiessaan on se, että näin toimiessaan he pahimmissa tapauksissa vähentävät luovuutta ja innovatiivisuutta omassa tiimissään ja työyhteisössään. Tällä ajan takaa sitä, että johtajalta edellytetään enemmän kykyä esittää hyviä kysymyksiä kuin itse yrittää löytää näihin kysymyksiin vastauksia. Asiantuntijuuteen liittyy oleellisesti vastausten löytäminen erilaisiin ongelmiin ja haasteisiin. Näin ollen entisessä asiantuntijaroolissaan yhä roikkuvat esimiehet keskittymällä hakemaan vastauksia estävät muiden työyhteisön jäsenten luovuuden pääsemistä kukoistukseen. Todelliset johtajat taas tiedostavat, että heidän tehtäviinsä kuuluu löytää omien työntekijöittensä joukosta sellaisia asiantuntijoita, jotka kykenevät löytämään sellaisia ratkaisuja, joita johtaja itse ei olisi voinut kuvitellakaan löytävänsä.

”Hyvät johtajat kykenevät tiedostamaan oman rajallisuutensa sekä tunnustamaan tarvittaessa tietämättömyytensä”

Hyvät johtajat kykenevät tiedostamaan oman rajallisuutensa sekä tunnustamaan tarvittaessa tietämättömyytensä. Epävarmoille johtajille tämä on usein hyvinkin haastavaa. Tämän vuoksi viidentenä asiana, jota voidaan pitää suurena haasteena monelle asiantuntijaesihenkilölle ja -johtajalle, on siinä, että hänen pitää unohtaa oman spesiaalialansa asiantuntemuksen ylivertaisuutta korostava valheellinen ammatillinen ylpeys. Tätä tekemällä hän itse asiassa usein pyrkii peittämään omaa ammatillisen itseluottamuksen puutettaan ja epävarmuuttaan. Tuomalla jatkuvasti esiin mielikuvaa siitä, että hänellä on hallussaan kaikki vastaukset, rajoittaa suuresti hänen kykyään johtaa tehokkaasti. Voidaan jopa sanoa hänen luovan työyhteisöönsä ilmapiirin, missä luovuuden esilletuominen koetaan riskiksi. Tällöin työntekijät eivät mielellään tuo esille omia ideoitaan ja mielipiteitään, koska he pelkäävät niiden olevan ristiriidassa johtajan omien mielipiteiden kanssa. Näin hän tukahduttaa työyhteisöstään luovuuden.

Miten sitten asiantuntijan pitäisi kehittää itseään tullakseen hyväksi esimieheksi? Tässä tuon esille muutamia asioita, joita uuden esihenkilön ja johtajan on hyvä pohtia.

1. Selkeytä oma roolisi johtajana. Jos et ole varma, mitä sinulta johtajana odotetaan, selvitä itsellesi omien esihenkilöittesi kanssa, millainen sinun oma roolisi johtajana todellisuudessa tulee olemaan ja mitä he odottavat sinulta sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä. Voit tarvittaessa käydä näitä keskusteluja myös muiden tärkeiden sidosryhmien edustajien kanssa. Jos tämän jälkeen koet vielä sopivasi esihenkilön rooliin, kirjoita vaikka muistilista itsellesi niistä asioista, mitkä sinun tehtäviisi esihenkilönä ja johtajana sisältyvät. Tähän listaan on hyvä kirjoittaa paitsi tehtävät, jotka sisältyvät esihenkilön toimintaan myös asiat, miten näitä tehtäviä tulisi konkreettisesti hoitaa. Kun kykenet selkeyttämään oman johtajaroolisi, saat näin myös oman työyhteisösi ja tiimisi toimimaan tehokkaammin. Tärkeintä tässä sinun on muistaa, että esihenkilön omiin tehtäviin ei kuulu niinkään ongelmien ratkaiseminen itse, vaan antaa tämän tehtävän kuulua enemmänkin tiimin vastuualueisiin. Sinun tehtäväsi esihenkilönä on toimia valmentajana, mentorina, toiminnan kehittämisen starttimoottorina, strategisen ajattelun luojana, oman tiimin tukihenkilönä sekä tulevaisuuden luojana.

2. Muista, että johtajana sinun ei tarvitse tietää kaikkia faktoja, mutta sinun pitää tarvittaessa olla aina läsnä. Spesiaalialasi asiantuntijana voit keskittyä faktoihin ja niiden merkitysten tutkimiseen, mutta johtajana sinun pitää keskittyä ihmisiin ja läsnä olemiseen heidän kanssaan. Tällä läsnä olemisella en tarkoita sitä, että sinun johtajana tarvitsee aina olla fyysisesti paikalla työntekijöittesi kanssa, mutta sinun henkisen läsnäolosi näkyminen on tärkeää myös poissa ollessasi. Tätä voidaan kutsua henkiseksi auktoriteetiksi. Johtajan auktoriteetti koostuu monista asioista ja on tärkeää muistaa, että nykyajan työelämässä auktoriteetti ei niinkään synny johtajan hierarkkisesta asemasta tai hänen sanoistaan, vaan enemmänkin hänen teoistaan, itseluottamuksestaan ja ammattitaidostaan. Näiden syiden takia sinun pitääkin kiinnittää huomiota oman itsesi tiedostamiseen ja kehittämiseen, esiintymis- ja viestintätaitojesi hallitsemiseen sekä johtamistaitojesi laatuun.

3. Ole tietoinen omista vahvuuksistasi ja heikkouksistasi sekä tiedosta myös muiden toiveet omasta johtajuudestasi. Muista, että hyvällä johtajalla on hyvä itsetunto sekä terve itseluottamus. Näin hän tiedostaa omat osaamisalueensa sekä niiden puutteet. Tiedosta itsessäsi halusi hypätä jälleen asiantuntijan ”saappaisiin” ja puuttua tiimin toimintaan ja päätösvaltaan. Tämähän merkitsee sitä, että haluat mieluimmin tarjota ongelmiin ratkaisuja kuin kyselemällä tiimiltä niihin ratkaisuja. Jos et ole varma roolistasi tässä tilanteessa, kysy työntekijöiltäsi ja kollegoiltasi, kokevatko he sinun puuttumisesi haitallisena toiminnassa. Tämän jälkeen huomioi tarkoin heidän mielipiteensä ja kiinnitä enenevässä määrin huomiota toimintaasi.

4. Edelliseen kohtaan vielä kerran viitaten, älä puutu liikaa työntekijöittesi työn tekemiseen, vaan luo työntekijöille mahdollisuudet tehdä työtään mahdollisimman hyvin. Muista, että kun spesiaalialasi asiatuntija sinä itse keskityit työn tekemiseen, niin esihenkilönä ja generalistina sinun tehtäväsi on luoda muille olosuhteet ja mahdollisuudet tehdä työnsä hyvin. Tiedosta milloin sinun on parempi jättää työntekijäsi rauhassa tekemään työnsä, mutta ymmärrä myös ne tilanteet, milloin sinun pitää puuttua asioihin sekä antaa tarvittaessa neuvoja ja ohjausta heille. Tämä rajanveto puuttumattomuuden ja tarvittavan puuttumisen välillä ei aina ole helppoa, mutta vähitellen esihenkilökokemus kyllä opettaa sinut tiedostamaan oikean tavan toimia. Tärkeintä tässäkin tilanteessa on se, että ymmärrät vastavuoroisen ja avoimen kommunikoinnin merkityksen esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä niin palavereissa kuin myös muissa työpaikan keskustelutilanteissa.

5. Älä johtajana liikaa puutu yksityiskohtiin, vaan opettele näkemään kokonaisuuksia ja asioiden yhteyksiä toisiinsa. Sinun arvosi esihenkilönä riippuu pitkälle kyvystäsi nähdä suuria kokonaisuuksia, niiden merkitystä sekä miten asiat linkittyvät toisiinsa. Tiedosta, että sinulla asiantuntijatausta omaavana johtajana on suuri kiusaus ajatella spesialistin tavoin paneutuen suurella innolla ja kärsivällisyydellä asioiden yksityiskohtiin. Tämä kuitenkin helposti hämärtää kokonaisuuksien hallintaa. Sen sijaan generalistina sinun pitää seurata tarkasti asioiden yhteyksiä toisiinsa sekä niiden vaikutusta kokonaisuuteen. Tämän takia sinun on opittava tarkastelemaan ongelmaa isossa kuvassa sekä pyrkiä näin pohtimaan, miten se vaikuttaa työntekijöihisi, omiin esihenkilöisiisi, asiakkaisiin, omistajiin sekä organisaatioon kokonaisuutena. Tämä toivottavasti opettaa sinua tarkastelemaan asioita kokonaisvaltaisesti luomalla ongelman ratkaisulle mahdollisimman laajan perspektiivin. Näin tekemällä kykenet lunastamaan oman arvosi johtajana. Tästä sinulle sitä paitsi maksetaan.

6. Kehitä jatkuvasti omia johtajataitojasi. Kukaan koskaan ei ole syntynyt johtajaksi. Johtajuuteen pitää kasvaa ja tätä kasvua ja kehittämistä pitää jatkaa koko uran ajan. Tämän vuoksi sinun johtajana pitää jatkuvasti huolta oman johtajuutesi laadusta ja siitä, miten pidät kehität omia johtajataitojasi. Johtajuutesi kehittämisessä voit käyttää apuna omaa mentoria, koutsia, työnohjaajaa tai voit osallistua hyviin koulutuksiin. Tärkeintä on kuitenkin muistaa, että sinun on opittava ja kyettävä soveltamaan näitä saamiasi oppeja myös käytännön johtamiseesi. Jos tätä et ymmärrä, arvosi johtajana putoaa nollaan.

7. Rakenna jatkuvasti omaa verkostoasi ja ylläpidä suhteitasi muihin ihmisiin. Asiantuntijana sinulle olivat faktat kaikki kaikessa, mutta nyt esihenkilönä sinun pitää panostaa ihmissuhteisiin ja luoda omaa verkostoa. Voidaan hieman leikkimielisesti sanoa, että spesialisti tietää mitä tehdä, kun taas generalisti tietää keneen hän ottaa yhteyttä. Johtajuutta ajatellen tämä voidaan ilmaista siten, että asiantuntijuuttaan korostava johtaja kertoo työntekijöilleen valmiit vastaukset, kun taas generalistijohtaja kutsuu porukan koolle, jotta voidaan yhdessä etsiä ongelmiin vastaukset. Omaa verkostoa luodessasi sinun pitää antaa aikaasi ihmisten kohtaamiselle, kuunnella heitä ja oppia näin tuntemaan paremmin heidän tarpeitaan ja toiveitaan. Tämä koskee niin yhteydenpitoa omiin työntekijöihisi, asiakkaisiin, yhteistyökumppaneihin kuin myös muihin tärkeisiin sidosryhmiin.

8. Tiedosta ”pehmeiden” johtamistaitojen merkitys. Johtajana toimiessasi sinun pitää keskittyä erityisesti ihmisiin. Tämä edellyttää sinulta oman ammatillisen osaamisen laajentamista ns. ”pehmeisiin” taitoihin, kuten tunneosaamiseen, erityisesti empatiataitojen kehittämiseen, itsetuntemukseen sekä omien tunteiden tiedostamiseen ja niiden hallitsemiseen. Lisäksi sinun pitää oppia ymmärtämään ryhmädynamiikkaa ja siihen vaikuttamista, oppia tuntemaan paremmin omia työntekijöitä niin ammattilaisina kuin ihmisinä sekä opetella viestimään reaaliaikaisesti käyttämällä tilanteisiin sopivia viestintätapoja oikealla tavalla. Näiden edellä mainittujen asioiden oppiminen lisää sinun tehokkuuttasi toimia esihenkilönä ja johtajana.

”HR-ammattilaiset tuntuvat jotenkin itsestään selvänä asiana olettavan, että asiantuntijaroolissa menestynyt henkilö menestyy myös toimiessaan johtajana”

Organisaatioiden rekrytoinneista vastaavien henkilöiden hyvin yleinen virhe on nimittää esihenkilöiksi ja johtajiksi asiantuntijoina kannuksensa ansainneita ihmisiä ilman, että nimitystä tehtäessä he kykenevät ymmärtämään sitä, että näin toimimalla uudet johtajat käytännössä läpikäyvät varsin mullistavan uranvaihdon. HR-ammattilaiset tuntuvat jotenkin itsestään selvänä asiana olettavan, että asiantuntijaroolissa loistanut spesialisti menestyy myös johtajana toimiessaan. Asia ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen. Pahimmillaan tällöin on suuri riski ajautua kirjoitukseni alussa kertomaani tilanteeseen, minkä voi tiivistää sloganiin ”nimitettäessä asiantuntija esihenkilöksi menetetään hyvä asiantuntija ja tilalle saadaan huono esihenkilö”. Tämä skenaario voidaan kuitenkin estää. Nimittäin kun asiantuntijan nimittämistä esihenkilöksi harkitaan, käydään hänen kanssaan tarkoin läpi, mitä esihenkilöksi nimittäminen käytännössä tarkoittaa sekä miten se vaikuttaa hänen työhönsä ja uraansa. Lisäksi nimityksen jälkeen uudelle esihenkilölle annetaan tarvittaessa valmennusta ja koulutusta esihenkilönä toimimisessa sekä nimitetään tukihenkilö hänen avukseen uuden uran alkuvaiheessa. Näin mahdollinen tragedian kehittyminen kyetään estämään.

Oikein toimittuna ja hyvin suunniteltuna prosessina hyvästä asiantuntijasta on mahdollista saada aikaan hyvä esihenkilö ja johtaja. Kun uusi johtaja kykenee omaksumaan hyvältä johtajalta vaadittavan ajattelutavan ja toimintamallin, menestyy hän urallaan. Tällöin hän ymmärtää, että esihenkilönä ja johtajana hänen ydintehtävänsä on johtaa ihmisenä muita ihmisiä olemalla oma erehtyväinen mutta samalla myös itseensä luottava johtaja, josta on kuoriutunut ratkaisujen etsijän sijaan utelias ja muiden työtä mahdollistava kyselijä. Tällöin tuo edellä mainittu slogani voidaan muuttaa muotoon ”nimitettäessä asiantuntija esihenkilöksi ehkä menetetään hyvä asiantuntija, mutta tilalle saadaan loistava esihenkilö, joka kykenee kasvattamaan uusia hyviä asiantuntijoita”. Tämä prosessi mahdollistaa koko organisaation menestymiseen.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi


Jätä kommentti

css.php