Nainen ja johtajuus – Miten naisten potentiaalia voidaan hyödyntää nykyistä paremmin johtajina?

Olen jo pitkään seurannut keskustelua johtajuudesta työni puolesta niin Suomessa kuin myös muualla maailmassa. Vaikka suhtautuminen johtajuuteen on mennyt monissa asioissa eteenpäin, niin vieläkin tuntuu monissa maissa, myös meillä Suomessa, suhtautuminen naiseen johtajana herättävän monissa ihmisissä tunteita puoleen ja toiseen. Etenkin Suomessa tämä käytävä keskustelu on outoa, sillä onhan meillä nainen toiminut jo monissa huomattavissa sekä poliittisissa että erilaisten organisaatioiden johtotehtävissä, kuten esimerkiksi presidenttinä, pääministerinä, kirkkoherrana ja monen suuryrityksen johtajana. Tästä huolimatta johtajien erotteleminen sukupuolen mukaan näkyy vielä monissa erilaisissa asioissa ja tilanteissa. Esimerkiksi kun mediassa puhutaan johtajasta, yleensä aina tällöin tarkoitetaan miesjohtajaa, mutta kun he puhuvat naisesta, joka on johtaja, lähes aina johtaja-sanan yhteyteen jostain syystä tulee etuliite ”nais” eli puhutaan naisjohtajasta. Miksi näin? Liittyykö tähän jotain ennakkoluuloja naisen kykyihin toimia johtajana?

”Monissa organisaatioissa naisia ei tarpeeksi rohkaista hakemaan johtotehtäviä”

Olen usein vielä nykyäänkin havainnut, että monissa organisaatioissa naisia ei tarpeeksi rohkaista hakemaan tarjolla olevia johtotehtäviä, etenkään niitä ylimpiä, niin usein kuin heidän mieskollegoitaan. Tämä tietenkin on johtanut sukupuolten väliseen epäsuhtaan etenkin organisaatioiden ylimmässä johdossa. Esimerkiksi jokin aika sitten amerikkalaisessa talouslehti Fortunessa julkaistussa tilastossa maailman 500 suurinta yritystä tarkasteltaessa ainoastaan 23 yritystä johtaa nainen! Se on kuitenkin todettava, että naisten määrä suuryritysten johdossa on kuitenkin kasvussa, sillä vuonna 2020 TOP500-yrityksistä ainoastaan yhtä yritystä johti nainen.

Joskus minusta on tuntunut jopa siltä, että naiset itsekin kokevat johtajilta vaadittavat taidot itselleen hieman vieraiksi ja kokevat niiden olevan sopivampia miehille. Täytyisikö siis naisen ”miehistyä” ollakseen hyvä johtaja? Muistan aikoinaan, kun suomalainen kokenut pankinjohtaja Sirkka Hämäläinen valittiin ensimmäisenä naisena johtamaan Euroopan keskuspankkia, eräältä suomalaiselta pankkimieheltä kysyttiin, mitä mieltä hän on Hämäläisen johtajuudesta. Pankkimies vastasi tähän kysymykseen näin: ”Sirkka on tehtävässään hyvin pärjännyt. Hän on hyvä jätkä!” Pitääkö siis naisen olla ”hyvä jätkä” johtajana? Tarvitseeko naisen olla johtajana kaksi kertaa niin hyvä kuin mieskollegansa ollakseen yhtä vakuuttava? Pitääkö naisjohtajan ajaa itsensä kaljuksi ja käyttää pukinpartaa muinaisen Egyptin kuningatar Nefertitin tavoin ollakseen yhtä uskottava kuin mies? Mielestäni vastaus näihin kaikkiin kolmeen kysymykseen on sama eli ”Ei”. Nämä asiat itse asiassa tulivat mieleeni siitä, kun toimin pari vuotta erään suuryrityksen johtoryhmävalmentajana, eräs johtoryhmän naisjäsen kääntyi kahden kesken ollessamme puoleeni ja kysyi: ”Olen yrittänyt löytää johtajamentoria omasta yrityksestäni, mutta useimmat ylimmän johdon johtajat ovat miehiä. Heidän tapansa johtaa tiimejä ja yksilöitä eivät kuitenkaan luonnostaan tunnu soveltuvan itselleni. Tämän takia joskus minusta tuntuu siltä, että olenko minä sittenkään johtaja-ainesta?” Vastauksessani pyrin saamaan hänet vakuuttamaan siitä, että hänen ei tarvitse ”matkia” tai omaksua miesjohtajien ominaisuuksia, vaan hänen pitää löytää itsestään ne hänen omat vahvuutensa toimia johtajana.

Miksi sitten monet naiset kokevat olonsa vielä epävarmaksi puhuttaessa johtajuudesta ja omasta sopivuudestaan johtajaksi? Puuttuuko naisilta rohkeutta hakea johtajien paikkoja ollessaan epävarmoja omista taidoistaan? Satuin lukemaan erään suuren amerikkalaisen rekrytointiyrityksen selvitystä, missä tarkasteltiin hakijoiden osaamista suhteessa avoinna olevien johtajapaikkojen vaatimustasoon. Selvityksestä kävi ilmi, että miehet usein hakevat työpaikkaa jopa silloin, kun heidän osaamisensa on vain 60 % johtajan tehtävään asetetuista pätevyysvaatimuksista. Naiset taas hakevat lähes poikkeuksetta avoimiin tehtäviin vain silloin, kun he täyttävät täysin hakijalta edellytettävät kriteerit. Tämän tuloksen perusteella voisi tulla siihen johtopäätökseen, että naiset alitajuisesti uskovat, että jos he eivät täysin koe yltävän tehtävässä vaadittuihin kriteereihin, he eivät edes harkitse hakevansa ko. työpaikkaa. Tietysti tässä voi nostaa esiin, että johtuuko naisen miestä pienemmän halun ottaa tietoisia riskejä työnhaussa tyttöjen ja poikien vielä eriytyvästä kasvatuksesta. Jos vähän voi sanoa karrikoidusti, kasvatetaanko tyttöjä vieläkin olemaan kilttejä, hymyilemään kauniisti ja olemaan mahdollisimman hyviä oppilaita koulussa, kun taas poikien sallitaan elää rajummin, olemaan villejä ja ottamaan tyttöjä suurempia riskejä? Näkyykö ”kiltin tytön syndrooma” vieläkin johtajien rekrytoinneissa?

”Naisilla on laaja kirjo vahvuuksia, jotka tekevät heistä hyviä johtajia”

Jotta naisia saataisiin nykyistä enemmän johtajiksi, niin tuon kuuluisan ”lasikaton” murtamisen lisäksi pitäisi rekrytoijien ja miksei myös naisten itsekin yhä laajemmin ymmärtää, että naisilla on laaja kirjo vahvuuksia, jotka tekevät heistä hyviä johtajia. Sitä paitsi tosiasia on myös se, että johtajuus on tällä hetkellä vahvassa muutoksessa. Tällä tarkoitan sitä, että monien perinteisesti miesten johtamisvahvuuksien rinnalle ja toisinaan jopa ohi on noussut taitoja ja ominaisuuksia, jotka perinteisesti on koettu naisten vahvuusalueiksi. Näin naisilla olisi siis hyvä tilaisuus parantaa työmarkkina-asemaansa johtajia rekrytoitaessa!

”Organisaatioissa ollaan yhä enemmän siirtymässä ”alfajohtamisesta beetajohtamiseen”

Työelämän ja siihen liittyvän johtamisen murros tulee näkyviin monin eri tavoin. Tämän muutoksen hallittu läpikäyminen taas edellyttää johtajilta niitä taitoja, joita naisjohtajien ainakin perinteisesti oletetaan hallitsevan miehiä paremmin. Johtamisen murrosta tutkineen ja siitä asiantuntevasti kirjoittavan amerikkalaisen tutkija Dana Ardin mukaan jo lähitulevaisuudessa, kaikesta vielä tälläkin hetkellä näkyvästä ”maskuliinisesta” pullistelusta huolimatta, ollaan organisaatioissa yhä enemmän siirtymässä ”alfajohtamisesta beetajohtamiseen”. Hän kertoo beetojen nousun perustuvan pitkälle digitalisaation ja internetin mukanaan tuomaan suureen kulttuurimuutokseen, missä korostuu erilaisten yhteisöjen vilkas toiminta, reaaliaikainen viestintä ja kommunikointi sekä tiivis yhteistyö eri toimijoiden välillä. Hänen mukaansa parhaimmat ja tehokkaimmat organisaatiot tulevat yhä enemmän omaksumaan ”beetamaisia” toimintatapoja.

Beetajohtaminen näkyy organisaatioissa monin eri tavoin. Antiikkiset alfajohtamiseen kuuluvat käsky- ja valvontamallit joutavat yhä useammissa organisaatioissa jo historian romukoppaan. Organisaatiot ovat yhä useammin horisontaalisia ja itse- tai yhteisöohjautuvia kuin vertikaalisia ja hierarkkisia organisaatioita. Jokaisella tällaisessa organisaatiossa työskentelevällä ihmisellä on vahva tarve ja tunne kuulua omaan yhteisöönsä. Hän on täysillä mukana omassa tehtävässään ja kokee olevansa yhteisönsä mukana tekemässä historiaa.

Beetajohtaminen edellyttää paljon juuri sellaisia johtamistaitoja ja -ominaisuuksia, joissa erityisesti naisen johtajana voi katsoa olevan ”vahvoilla”. Tässä seuraavassa tuon esille niistä tärkeimpiä. Ensinnäkin, beetajohtaja pitää tärkeänä kehittää itseään. Erityisesti hän korostaa itsensä tuntemisen ja itsensä johtamisen merkitystä oman itsensä kehittämisessä. Hän on tietoinen omista asenteistaan ja ominaisuuksistaan sekä keskittyy ajatuksissaan ja toiminnassaan niin nykyhetkeen kuin myös tulevaisuuteen.

Toiseksi, beetajohtaja pyrkii luomaan tiimiinsä innovointia tukevaa kulttuuria. Avoimen toimintakulttuurin ja läpinäkyvän päätöksenteon avulla hän pyrkii luomaan työyhteisöönsä innostavan ilmapiirin, jonka tavoitteena on saada tiiminjäseniä tekemään innovaatioita kommunikoimalla vilkkaasti keskenään tekemistään havainnoista ja oppimaan toinen toisiltaan. Hän rohkaisee heitä tuomaan esille omia vahvuuksiaan niin, että koko tiimi ja organisaatio hyötyvät näistä vahvuuksista.

Kolmanneksi, beetajohtaja on ymmärtänyt ja sisäistänyt hyvän yhteistyön ja onnistuneen tiimityön tuomat hyödyt. Hänelle on tärkeää, että kaikki organisaation jäsenet jakavat yhteisen arvomaailman. Tiiminjäsenet ovat voimaantuneita ja he uskaltavat ilmaista itseään avoimesti. Tämä taas rakentaa tiimin jäsenten sisäistä yhteistyötä ja keskinäistä luottamusta sekä helpottaa tiimien välistä yhteistyötä.

Neljänneksi, beetajohtaja panostaa yhteisen kulttuurin luomiseen. Hän pyrkii johtamaan tilanteiden mukaan joustavasti sekä huomioi mahdollisimman hyvin kokonaisuutta. Yhtenäisyys ja oikea asenne merkitsevät hänelle paljon. Tämän vuoksi hänelle on tärkeää, että jokainen työyhteisön jäsen tunnistaa ja hyväksyy oman organisaationsa kulttuurin.

Viidenneksi, beetajohtaja omaa tunneälyä sekä hallitsee tunnejohtamisen taidot. Yksinkertaisimmillaan tunnejohtamisella tarkoitetaan myönteisten tunteiden vahvistamista ja kielteisten tunteiden lieventämistä. Tunneosaamisen taitojen hallinta on erityisen tärkeää johtamisessa, koska näin johtaja saa muut ihmiset työskentelemään motivoituneina sekä hyvässä ja luottamuksellisuutta heijastavassa yhteistyössä tehokkaammin ja tuottavammin. Johtajan tunnetaitojen määrä ja laatu vaikuttavat siihen, kykenevätkö hänen työntekijänsä työskentelemään oman organisaationsa hyväksi parhaimmalla mahdollisella tavalla.

Kuudenneksi, beetajohtaja innostaa työntekijöitään osallistumaan organisaation toimintaan ja sen kehittämiseen. Mitä enemmän jokainen organisaation jäsen kykenee saavuttamaan oman ammatillisen potentiaalinsa rajoja, sitä menestyksekkäämpää on organisaation toiminta. Menestyksekäs ja toimintaa eteenpäin vievä organisaatiokulttuuri innostaa työntekijöitä kehittämään osaamistaan ja taitojaan.

”Miesten ja naisten johtamistyyleissä on olemassa tiettyjä eroja”

Beetajohtamisen yleistyminen organisaatioissa antaa siis naisjohtajille entistä enemmän tilaisuuksia tuoda esille paljon naisten omia vahvuusalueita. Sukupuolten välisiä eroja mitenkään korostamatta voidaan sanoa, että yleisesti ottaen miesten ja naisten johtamistyyleissä on olemassa tiettyjä eroja. American Psychological Association:n (APA) tutkimusten mukaan mies- ja naisjohtajien erot näkyvät erityisesti kolmella eri alueella, nimittäin johtamis- ja kommunikointityyleissä, oman itsensä brändäyksessä sekä palkitsemistavoissa. Tarkasteltaessa johtamis- ja kommunikointityylejä, niin naiset ovat johtajina enemmän osallistavia ja yhteisöllisempiä kuin miehet. Miehet taas korostavat johtajina naisia enemmän johtajan valta-asemaa ja valvontaa. Lisäksi miehet ovat enemmän tehtäväorientoituvia ja johtajan päätösvaltaa korostavia, kun taas naiset ovat demokraattisempia. Suurimpana erona tutkimuksen mukaan mies- ja naispomojen välillä voidaan pitää sitä, että miespomot kertovat suunnan, mitä kohti työntekijöiden tulee mennä, naispomojen taas rohkaistaessa ja ohjatessa työntekijöitään ja tiimejään löytämään oma suuntansa yhteisen strategisen sateenvarjon alla. Yhteistyötä ja empatiaa korostava tyyli vaatii enemmän keskustelua ja kuuntelemista, mutta saa työntekijät paremmin kokemaan itsensä arvostetuiksi. Tärkeää tässä yhteydessä on kuitenkin muistaa, että molemmilla johtamistyyleillä on etunsa riippuen tilanteista, milloin niitä sovelletaan. Käskyttävä johtaminen on usein tehokasta esimerkiksi nopeita ratkaisuja vaativissa tilanteissa, kuten esimerkiksi organisaation kohdatessa yhtäkkisen kriisin.

APA:n tutkimuksen mukaan toinen mies- ja naisjohtavia erottava tekijä liittyy itsensä brändäykseen. Miehet ovat usein hyviä brändäämään itseään, sillä he avoimesti kertovat muille omasta menestymisestään, saavutuksistaan ja vahvuuksistaan. Naiset taas ovat liiankin usein turhan vaatimattomia tai jopa hiljaa omista saavutuksistaan. Jotta naiset menestyisivät johtajina nykyistä paremmin, pitäisi heidän nykyistä paremmin brändätä itseään kertomalla omista saavutuksistaan muille sekä jakamalla taitojaan muiden kanssa. Ihmisen on vaikeaa edetä urallaan etenkin johtajana, jos muilla ei ole riittävästi tietoa siitä, mihin hän oikein kykenee. Oman itsensä parempi brändäys myös aikaan saa enemmän myös arvostusta ja kunnioitusta.

Kolmas miehiä ja naisia erottava tekijä johtajina liittyy palkitsemisjärjestelmiin ja palkitsemiskäytäntöihin. Naiset johtajina ovat usein miehiä nöyrempiä. Heidän ei ole tapana korostaa omaa asemaansa muiden yläpuolelle, vaan he kykenevät ottamaan myös muut ihmiset huomioon. Naisjohtajat ovat usein mieskollegoitaan herkempiä motivoimaan työntekijöitään antamalla heidän tuntea arvostusta työstään sekä luomalla työyhteisöön työtyytyväisyyttä. Näin työntekijät identifioituvat työhönsä niin, että työ on heille enemmän kuin pelkkä työ antaen heille myös ylpeyttä tekemästään työstä ja saavutuksistaan työssä. Tätä voidaan pitää tranformatiivisen johtamisen ydinfilosofiana. Miesjohtajat taas ovat taipuvaisempia käyttämään johtamisessa transaktionaalista lähestymistapaa eli he tarjoavat työntekijöilleen palkkioita onnistumisista ja rangaistuksia epäonnistumisista. Tietysti on hyvä muistaa, että molempia sukupuolia olevat työntekijät voivat oppia menestymään kumpaa tahansa johtamistyyliä käytetäänkin. Transaktionaaliset johtajat voivat varmistaa työntekijöiden vastuunkantamisen ja transformatiiviset johtajat taas inspiroida ja motivoida heitä.

”Kaikenlainen johtajien luokittelu ja stereotyyppien luominen on turhaa, ennakkoluuloja luovaa ja jopa vahingollista johtajalle itselleen”

Kuten jo kirjoitukseni alussa totesin, vaikka naisia pitäisikin yhä enemmän rohkaista johtajuuteen ja luomaan uraansa johtajina, minä en tästä huolimatta erityisemmin pidä jaottelusta mies- ja naisjohtajiin. Johtajuudessa ei sukupuolella, ulkonäöllä, pukeutumisella ja yleensäkään ulkoisella habituksella ole mitään tekemistä todellisen johtajuuden kanssa. Loppujen lopuksi kaikenlainen johtajien luokittelu ja stereotyyppien luominen on turhaa, ennakkoluuloja luovaa ja jopa vahingollista johtajalle itselleen. Jos nimittäin johtajat pyrkivät kehittämään itseään näiden stereotypioiden mukaisiksi, eivät he enää toimi omina itsenään, vaan rakentavat keinotekoisen ja todellisuudesta kaukana olevan kuoren oman sisimpänsä ympärille. Tällaisesta teeskentelystä ei kukaan seuraaja tai työntekijä pidä. Todellinen johtajuus on kiinni aivan muista asioista. Tärkeämpää kuin em. luokittelut on siinä, osaako johtaja johtaa omalla persoonallaan, omilla taidoillaan ja esimerkillään. Jokaisen johtajan pitää ”löytää” oma itsensä, tiedostaa omat vahvuutensa ja kehityskohteensa niin johtajana kuin yleensäkin ihmisenä sekä kyetä johtamaan omia vahvuuksiaan käyttämällä. Näin johtajuus perustuu aitouteen ja luonnollisuuteen. Johtajan yhtenä tärkeimpänä tehtävänä on luoda luottamuksen siltaa omiin työntekijöihinsä. Luottamus syntyy ainoastaan ihmisten välisen kanssakäymisen, yhteistyön ja vuorovaikutuksen kerrannaisvaikutuksena. Jokainen asiansa osaava johtaja huolehtii siitä, että luottamuksen edellytykset ovat organisaatiossa kunnossa. Tämä tarkoittaa sitä, että työyhteisössä vallitsee avoin keskustelu- ja tiedotuskulttuuri, organisaation arvot ovat yhteneväiset, ihmisiä kohdellaan samojen pelisääntöjen mukaan, työntekijöistä välitetään ja heitä arvostetaan sekä organisaatiossa arvostetaan ammattitaitoa ja osaamista. Näitä johtamisen ydinperiaatteita käyttävät parhaimmat johtajat, ovat he sitten miehiä tai naisia. Tämän vuoksi johtajuus ei ole, eikä saa olla, mikään sukupuolikysymys, vaan siinä perustana on kyse ihmisestä ja ihmisten johtamisesta.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi

Jätä kommentti

css.php