Lähityö, etätyö vai hybridityö? – Mitä johtajan tulee ymmärtää hybridityöstä?

Koronapandemia on mullistanut työelämää monilla aloilla, etenkin toimisto- ja asiantuntijatyössä, enemmän kuin mitä työelämässä on vuosikymmeniin tapahtunut. Korona pakotti lukuisat työnantajat valtiovallan ja terveysviranomaisten tahdosta siirtämään työntekijänsä pois toimistoista etätyöskentelyyn. Useimmissa tapauksissa tämä siirtyminen etätyöhön tapahtui yllättävänkin kivuttomasti ilman työn tehokkuuden ja tuottavuuden laskua. Monissa organisaatioissa jopa on havaittu, että etätyöhön siirtyminen on lisännyt tuottavuutta. Tietenkin on hyvä muistaa, että etätyö on tuonut mukanaan myös haasteita organisaatioiden johdon ja esihenkilöiden tuskaillessa etenkin luottamus- ja muiden etätyöhön liittyvien johtamishaasteiden parissa, työntekijöiden taas kärvistellessä sosiaalisten suhteiden puuttumisen ja yksinäisyyden kanssa. Kaiken kaikkiaan, etätyöstä on kuitenkin vihdoin tullut aivan normaali ja hyväksytty tapa organisoida työntekoa.

”Organisaatioiden johdon ja työntekijöiden toiveet työn organisoinnista ovat vielä monissa organisaatioissa varsin erilaiset”

Olen työni puolesta läheltä seurannut keskustelua pandemian jälkeisen työelämän ja johtamisen suunnista. Olen havainnut, että yleiskuvana näistä keskusteluista on jäänyt tunne siitä, että organisaatioiden johdon ja työntekijöiden toiveet työn organisoinnin suunnista ovat vielä monissa organisaatioissa varsin erilaiset. Johtajat ovat selvästi työntekijöitä enemmän valmiina palaamaan lähityöskentelymoodiin takaisin. Työntekijöiden enemmistö on taas havainnut etätyöskentelyn edut. Tosiasia kuitenkin on se, että paluuta puolentoista vuoden takaiseen työelämään ei enää ole. Johtajat ehkä kuvittelevat, että työntekijät ajattelevat samoin kuin ennen pandemia-aikaa, vaikka työntekijöiden ajattelutavoissa ja työssä itsessään on tapahtunut suuri muutos tänä aikana. Tätä mielikuvaani vahvistaa myös amerikkalaisen konsulttiyhtiö McKinsey & Co:n työelämän tulevaisuutta käsittelevän kansainvälisen tutkimuksen tulokset. Tutkimuksen perusteella monet johtajat vielä haikailevat lähityöhön palaamisesta pandemian jälkeen. Sen sijaan samaisen tutkimuksen mukaan työntekijät suhtautuvat työnantajia ja johtajia huomattavasti myönteisemmin etätyöskentelyyn, vaikka toisaalta heidän mielestään etätyö onkin lisännyt työuupumista, työn ja vapaa-ajan erottamisen vaikeutta toisistaan sekä työyhteisön sosiaalisten suhteiden ja yhteenkuuluvuuden tunteen heikkenemistä.

”Johtajien tulisi muokata odotuksiaan työelämän kehityksestä ja löytää uusia tapoja tukea työntekijöitään”

Siirtymistä takaisin entisenlaiseen lähityöskentelyyn ei enää voi tapahtua. Johtajien tulisikin muokata odotuksiaan työelämän kehityksestä ja löytää uusia tapoja tukea työntekijöitään. Toisaalta ehkä jatkuva etätyön tekeminenkin tuntuu toisinaan hieman liian haastavalta ajatukselta. Se on ainakin selvää, että pandemian jälkeisessä työelämässä todellisia voittajia tulevat olemaan ne johtajat ja esihenkilöt, jotka kykenevät kuuntelemaan työntekijöitään, ylläpitämään ja kehittämään keskinäistä luottamusta heidän kanssaan sekä antamaan heille tukea, työkaluja ja resursseja, joita he tarvitsevat työssään, ei pelkästään selvitäkseen vaan myös menestyäkseen siinä. Työn organisoinnissa tulee tapahtumaan suuria muutoksia. Pelkkään lähityöhön ei etenkään asiantuntijatyössä enää ole paluuta. Samoin täysin etätyöhön siirtyminen, kehittyneistä digitaalisista työkaluista huolimatta, ei aina ole paras ratkaisu etätyöhön liitettävien mahdollisten haittojen, kuten etätyön henkisen kuormittavuuden ja tietoturvauhkien lisääntymisen takia. Tämän takia yhdeksi varteenotettavaksi vaihtoehdoksi on osoittautumassa lähityön ja etätyön joustava välimuoto eli ns. hybridityö. Lyhyesti sanottuna siis hybridityön ajatuksena on siis se, että osa työstä suoritetaan lähityössä työntekijän työpaikalla ja osa taas etänä esimerkiksi työntekijän kodin työpisteessä hyödyntämällä digitaalisia yhteyksiä. Tässä yhteydessä monet puhuvat hieman harhaanjohtavasti hajautetusta työstä, vaikka pitää muistaa, että hajautettu työ on paljon muutakin. Lyhyesti kerrottuna hajautetulla työllä viitataan joko osittain tai kokonaan tieto- ja viestintätekniikan välityksellä tapahtuvaan työn organisointiin tietyn yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Toisin sanoen hajautetuissa työorganisaatioissa on kyse tietoteknisesti verkottuneista yhteisöistä, joiden jäsenet voivat olla fyysisesti etäällä toisistaan mutta silti työskennellä yhteisen päämäärän eteen. Hajautettua työtä voidaan siis tehdä muuallakin kuin kotona, esimerkiksi organisaation eri toimipisteissä.

”Hybridimalliin siirtyminen ei ole niin helppo juttu kuin monissa organisaatioissa kuvitellaan sen olevan”

Nyt voidaan jo sanoa, että laajamittainen siirtyminen etätyöhön vuonna 2020 oli suuri ja itse asiassa monille organisaatioille myös menestyksekäs työnteon organisoinnin kokeilu. Nyt jo voidaan sanoa, että pandemian jälkeen alkaa toinen iso ”koe” eli siirtyminen hybridityöskentelyyn. Hybridimalliin siirtyminen ei ole kuitenkaan niin helppo juttu kuin monissa organisaatioissa sen kuvitellaan olevan. Itse asiassa hybridityö on monissa organisaatioissa aivan uusi ja ennen kokematon asia, mikä laittaa useimmat jo totutut työelämän normit ja tavat koetukselle. Jo kysymys lähi- ja etäpäivien lukumäärästä työviikon aikana voi aiheuttaa tiukkaa pohtimista. Tutkimusten mukaan työnantajat yleisesti ottaen haluavat lähipäiviä olevan enemmän kuin etäpäiviä, kun taas työntekijät kokevat asian päinvastoin. No, tämä asia on vielä suhteellisen helposti ratkaistavissa, kun asiaa pohditaan joustavasti työnantajan ja työntekijöiden kesken lähtien liikkeelle kunkin työntekijän työnkuvasta, työn sisällöstä sekä tiimien tehokkaan toiminnan varmistamisesta. Tämä on kuitenkin vain yksi ratkaistavista asioista, joihin pitää löytää kuhunkin organisaatioon sopivat ratkaisut jokaisessa hybridimalliin siirtyvässä organisaatiossa. Näihin ratkaisut pitää löytää lähtien liikkeelle kunkin yksittäisen organisaation omista lähtökohdista. Lähi- ja etäpäivien viikoittaisen lukumäärän lisäksi muita ratkaistavia kysymyksiä ovat mm. seuraavat kysymykset. Mikä työ voidaan tehdä paremmin ja tehokkaammin lähi- kuin etätyönä ja päinvastoin? Miten yhteiset palaverit voidaan järjestää parhaiten? Mitkä ovat parhaimpia keinoja yhdistää vaikuttaminen ja kokeminen niiden ihmisten kesken, jotka ovat lähityössä ja niiden, jotka taas eivät ole? Miten voi välttää ”kahdenkerroksensysteemin” syntymisen, jossa lähityössä työskenteleviä arvostetaan ja palkitaan paremmin kuin niitä, jotka työskentelevät etätyössä? Miten, missä ja kuinka usein tiimit kokoontuvat projekteissaan? Miten varmistetaan johtamisen tehokkuus niin lähi- kuin etätyössä työskenteleville? Toimiiko keskinäinen luottamus riittävän esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä? Onko hybridityön edellyttämät viestintäkäytännöt tarkoin mietityt? Tätä listaa voisi vieläkin jatkaa, mutta tärkeintä on se, että niitä pohditaan työpaikoilla yhteisesti. Lisäksi hybridityötä sisään ajettaessa pitää yleensäkin muistaa, että monia jo pitkään organisaatiossa voimassaolleita menettelytapoja, normeja ja käytäntöjä pitää kyetä muuttamaan ja uusia menetelmiä on kyettävä kehittämään. Muuten hybridityön käynnistäminen voi pahimmassa tapauksessa ajautua kaaokseen.

”Hybridityön ja -tiimien johtaminen edellyttää sopeutumista jatkuviin muutoksiin sekä avointa mieltä kohdata uutta”

Mitä tämä muutos kohti hybridityötä merkitsee johtajien työlle ja johtajuudelle yleensä? Tärkeää on muistaa, että hybridityön ja -tiimien johtaminen edellyttää sopeutumista jatkuviin muutoksiin sekä avointa mieltä kohdata uutta. Tässä uudessa ja muuttuvassa työympäristössä johtajilta edellytetään ainakin seuraavien asioiden pohtimista ja niihin käytännön ratkaisujen löytämistä. Ensimmäiseksi, johtajan on tiedostettava, mitä uutta ja erilaista hybridityö on tuomassa tai on jo tuonut työhön. Samalla hänen pitää ottaa huomioon työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet ja heidän työkuvansa. Hänen pitää hyväksyä, että se mikä sopii yhdelle ihmiselle ei välttämättä sovi kaikille muille. On tärkeää, että johtaja muistaa vakuuttaa työntekijöilleen, että riippumatta siitä, tekevätkö he työtään etänä, lähityönä tai hybridinä, heidän työpanostaan arvostetaan yhtä paljon. Tässä yhteydessä on tärkeää myös panostaa tiimien yhteistyön kehittämiseen sekä toimivan viestinnän aikaansaamiseen tiimien jäsenten välille. Lisäksi johtajan on luotava psykologisesti turvallinen työilmapiiri, missä ihmiset tarvittaessa uskaltavat avoimesti kertoa huolistaan ja epävarmuuksistaan. Tiedän, että vaikka monille johtajille siirtyminen valmentavaan johtamiseen voi tuntua haastavalta, edistää tällaisen johtamiskulttuurin syntyminen innovatiivisuutta ja entistä paremman työmoraalin kehittymistä edesauttaen näin työn tehokkuuden ja tuottavuuden kasvua.

Toiseksi, johtajan on tärkeää selvittää, mitä työntekijät todella ajattelevat hybridityöstä ja mitä he odottavat siltä. Jotta hybridimallista voitaisiin rakentaa juuri omaan organisaatioon sopiva malli, organisaation johdon on selvitettävä työntekijöiden tarpeita. Näitä tarpeita voidaan selvittää yhteisten palaverien, kyselyiden ja keskusteluiden avulla. Kun työntekijät otetaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa mukaan suunnittelemaan heidän työhönsä sopivaa hybridimallia, kyetään organisaatiossa luomaan sellainen työmalli, mikä motivoi työntekijöitä tekemään työssään parhaansa.

Kolmanneksi, johtajan on rakennettava omaan organisaatioonsa infrastruktuuri, mikä tukee hybridityön tekemistä. Parhaimmillaan hybridityö voi toimia siltana, joka yhdistää etä- ja lähityön toisiinsa niin tehokkaasti, että työntekijät voivat helposti työskennellä yhdessä riippumatta heidän työpisteittensä sijainnista. Hybridityöskentelyn käyttöön ottavan organisaation pitää investoida riittävän hyvään ja luotettavaan teknologiaan, mikä mahdollistaa tämän. Lisäksi työnantajan pitää huolehtia siitä, että muutkin puitteet etämoodissa työskentelevien työntekijöiden työnteolle ovat kunnossa, kuten esimerkiksi hybridityön käytännöt kattavat vakuutukset, riittävä tietoturva, toimiva kutakin työntekijää koskeva aikataulujärjestelmä etä- ja lähityössä toimimiselle sekä riittävästä työhyvinvoinnista huolehtiminen.

Neljänneksi, johtajan on panostettava oman organisaationsa kulttuuriin. Tämä on erityisen tärkeää hybridimallissa toimivassa organisaatiossa, jossa ei ole aina mahdollisuutta kohdata ihmisiä kasvokkain. Organisaation johdon on pyrittävä luomaan yhteisöllisyyttä ja yhteishenkeä myös niihin ihmisiin, jotka toimivat etätyössä. Tässä tärkeää on luoda keinoja, joiden tarkoituksena on ”sitoa” työntekijöitä niin työhönsä kuin myös työyhteisöönsä. Esihenkilöillä tässä tehtävässä on tärkeä rooli. Heidän pitää pyrkiä ylläpitämään yhteyksiä työntekijöihinsä paitsi tiukasti työasioihin liittyen niin myös hieman epävirallisemmissa merkeissä. Tällä tarkoitan sitä, että läsnäoloa digitaalisten välineiden avulla on helppo kehittää, esimerkiksi järjestämällä avoimien ovien keskusteluja sekä ns. huolien purku -hetkiä

Viidenneksi, johtajan pitää edistää omalla esimerkillään empatian, oikeudenmukaisuuden ja yhteenkuuluvuuden tunteen syntymistä ja ylläpitämistä hybridityössä toimivien työntekijöiden keskuudessa. Johtajan pitää muistaa, että riippumatta ihmisen kulloisesta työpisteestä, yhteisiin palavereihin pitää luoda sellainen tunnelma, jossa kaikki voivat kokea yhteisöllisyyttä ja yhteenkuuluvuutta. Tämä edellyttää sitä, että jokaisen tiimin jäsenen pitää ymmärtää tiimin tehtävät ja tavoitteet, työprosessit, palaverikäytännöt sekä päätöstentekokäytännöt yhtenevästi. Lisäksi tiimien jäsenten on yhteistyössä kehitettävä yhteiset toimintamallit ja pelisäännöt tiimien toiminnan tehostamiseksi.

Kuudenneksi, johtajan on viljeltävä työyhteisössään ketterän ja ennakoivan oppimisen ja avoimesti muutoksiin suhtautumisen ajattelutapaa. ”Hybridimaailmassa on aivan oleellista tiedostaa, että mikään ei ole pysyvää. Suunnitelmat voivat muuttua melkein milloin tahansa. Jotta hybridityöskentely onnistuisi, kyky sopeutumiseen ja menestymiseen uusissa tilanteissa on elintärkeää jokaisessa organisaatiossa, Tämän takia johtajien pitää varata viikoittain aikaa keskusteluihin omien tiimin jäsentensä kanssa selvittääkseen, mitkä asiat toimivat hyvin ja mitkä taas eivät. Lisäksi tätä selvitystyötä on käytävä myös organisaation jokaisella tasolla sekä tiimien välillä. Näin kyetään oppimaan tehokkaimmin toisten kokemuksista sekä kehittämään näiden selvitysten avulla omaa toimintaa. Hybridityössä korostuu myös resilienssin suuri merkitys, sillä hybridimoodissa toimimisen piilevänä uhkana voi joskus olla työuupumus tai jopa burnout. Tämän vuoksi erityisesti johtajien pitäisi toimia esimerkkinä työntekijöilleen huolehtimalla paitsi työntekijöiden hyvinvoinnista niin myös omasta henkisestä ja fyysisestä terveydestään riittävän hyvin.

Seitsemänneksi, johtajan on huolehdittava, että hänen organisaatiossaan tai tiimissään suunta. koordinointi ja sitoutuminen (SKS) ovat hyvässä kunnossa. Johtaminen on sosiaalinen prosessi. Prosessin toimiessa hyvin, yksittäiset työntekijät toimivat yhteistyössä toistensa kanssa ja saavuttavat näin tuloksia, joita he eivät kykene saavuttamaan yksinään. Johtajuuden SKS-kehyksestä huolehtiminen voi toimia hyvänä instrumenttina saaden näin hybridityöskentelyn toimimaan menestyksekkäästi. Johtajan on ensinnäkin jatkuvasti seurattava, onko suunta oikea, toisin sanoen ovatko työntekijät yhtä mieltä organisaatiolle ja omalle tiimeille asetetuista yhteisitä tavoitteista. Toiseksi johtajan on havainnoitava, toimiiko hänen organisaationsa tai tiiminsä koordinoidusti eli sovittavatko työntekijät erilaisista työtehtävistään ja rooleistaan huolimatta työtään yhteen muiden kanssa. Kolmanneksi johtajan on varmistettava, että ovatko hänen työntekijänsä riittävän sitoutuneita työhönsä eli kokevatko he yhteisvastuuta työstään. Kun ihmiset sitoutuvat vahvasti työhönsä, he kokevat olevansa vastuussa työn onnistumisesta ja kaikkien tiimin jäsenten hyvinvoinnista. Tämä luo luottamusta ja turvallisuudentunnetta työyhteisöön. Johtajan on tärkeää muistaa, että SKS ei ole mikään pysyvän olotilan mittari, vaan se kehittyy jatkuvasti, kuten myös hybridityöskentelykin. Välillä voi eteen tulla niin ylämäkiä kuin alamäkiäkin. Tärkeintä tässä yhteydessä on se, että johtaja kykenee ottamaan vastaan haasteet ennakkoluulottomasti nähden ne mahdollisuutena oppia uutta.

Kahdeksanneksi, johtajalla pitää olla valmius erilaisten rajojen ylityksiin koskien niin hybriditiimien kuin myös koko organisaation toimintaa. Hybridityöskentelyn erityispiirre on siinä, että johtajat joutuvat päivittäin tekemään yhteistyötä omassa organisaatiossaan yli tiimi-, osasto-, hierarkia- ja yksikkörajojen. Samoin heidän on oltava tarvittaessa valmiita johtamaan omaa tiimiään tai organisaatiotaan ylittäen jopa maantieteellisiä rajoja riippuen työntekijöiden työpisteiden kulloisista sijaintipaikoista. Näiden tosiasioiden takia hänen on pohdittava monia tärkeitä kysymyksiä, kuten esimerkiksi: miten tiimit voivat olla parhaiten yhteydessä toisiinsa, mitkä ovat parhaat keinot kommunikoida eri tiimien ja niiden jäsenten kanssa ja miten on mahdollista edistää viestintää, saada aikaan parempia keskusteluita sekä kehittää mahdollisimman tehokasta yhteistyötä eri osastojen ja yksiköiden välillä hybridityöympäristössä? Näihin kysymyksiin vastausten löytyminen voi olla haasteellista, mutta ei kuitenkaan mahdotonta. Usein parhaimmat ratkaisut löytyvät näiden monien rajojen leikkauskohdista. Ratkaisujen löytäminen edellyttää niin johtajilta kuin myös hybridityössä toimivilta työntekijöiltä riittävää avoimuutta, yhteistyökykyä, joustavuutta sekä innovatiivisuutta.

Yhdeksänneksi, hybridityössä johtajan on erityisen tärkeää kerätä jatkuvaa palautetta työntekijöiltään. Tässä yhteydessä on johtajan huolehdittava myös siitä, että palautekanavia ja -mahdollisuuksia olisi useampia kuin yksi käytössä. Osa kanavista voisi olla ns. virallisia kanavia, mutta käytettävissä olisi hyvä olla myös ns. epävirallisia kanavia, esimerkiksi hyödyntämällä tällöin sopivia sosiaalisen median mahdollisuuksia. Jatkuvan ja reaaliaikaisen palautteen merkitys korostuu siinä, että sen avulla voidaan hybridityöskentelyä kehittää entistä paremmaksi ja toimivammaksi. Näin saadaan paitsi tiimit niin myös koko organisaatio menestymään.

”Hybridityöllä tulee olemaan nykyistä suurempi merkitys pandemian jälkeisessä työelämässä”

Vielä tällä hetkellä hybridimallia pidetään työelämässä eräänlaisena yhtenä muiden joukossa olevana vaihtoehtona organisoida työtä, mutta olen varma, että mitä enemmän työntekijät vaativat joustavuutta työhönsä sekä työnantajien ja johtajien havaitessa myös hybridityön mukanaan tuomat mahdollisuudet, sitä enemmän hybridityön tekeminen yleistyy. Tietenkin on hyvää muistaa, että jokaisella toimialalla ja yksittäisellä organisaatiollakin on omat tavoitteensa ja aikataulunsa siihen, miten ne pandemian jälkeen organisoivat toimintansa. Kuten jo aikaisemmin kerroin, tiedän että monien organisaatioiden johdossa mielellään palattaisiin ajassa takaisin ns. vanhaan normaaliin eli aikaan ennen pandemiaa, mutta onko tällaisessa nostalgiakaipuussa mitään järkeä? Mielestäni organisaatioiden johtajien on tärkeää kuunnella myös tässä asiassa työntekijöittensä tarpeita hyvin tarkalla korvalla, sillä ne sivuuttamalla on organisaatioilla suuri riski menettää tärkeitä kykyjä niille työnantajille, jotka enemmän pyrkivät kuuntelemaan työntekijöitään. Jos tuottavuus ja toiminnan tehokkuus nousevat etätyö- tai hybridimoodissa samalle tasolle tai jopa yli verrattuna aikaan ennen pandemiaa, niin mitä järkeä on haikailla menneitä. Onneksi muutosta on jo ilmassa, sillä monien organisaatioiden johtajat ovat jo tulleet asiassa samaan johtopäätökseen. Kirjoitukseni alussa mainitsemassani McKinseyn tutkimuksessa nimittäin selvisi, että suurin osa kyselyyn vastanneista organisaatioista suunnittelee tulevaisuudessa yhdistävänsä etä- ja lähityön ainakin jossain määrin toiminnassaan. Näin siis hybridityöllä tulee olemaan nykyistä suurempi merkitys pandemian jälkeisessä työelämässä. Etenkin johtajille ja esihenkilöille tässä murroksessa on haasteita, mutta ne ovat voitettavissa hyvällä valmistautumisella ja suunnittelulla.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi



Jätä kommentti

css.php